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Definition: Das Not-Invented-Here-Syndrom

Natürlich ist das Not-Invented-Here-Syndrom nicht nur intern auf die eigenen Mitarbeiter beschränkt. Die Aversion gegen fremde Ideen, Produkte und Lösungen tritt auch gegenüber Zulieferern, Dienstleistern oder gar Beratern auf. Ja tatsächlich: Es gibt Unternehmen, die erst für viel Geld einen Berater engagieren, um ein Problem zu lösen. Und wenn der dann ein paar richtig gute (und revolutionäre) Ideen hat, dann werden diese abgelehnt, weil sie nicht aus dem eigenen Hause stammen. Klassischer Fall von Innovationsbremse.

Das Problem kann natürlich auch ein eingebildetes sein: Vielleicht war die Idee eben doch nicht so gut, wie man selbst dachte. So oder so: Beim Not-Invented-Here-Syndrom aber geht es aber immer um dasselbe – um Ignoranz und Eitelkeit.

Stolz und Eitelkeit sind eine der größten Innovationsbremsen überhaupt. Gekränkter Stolz und die Sucht nach Selbstdarstellung sind nicht nur ein starkes Indiz für eine veritable Profilneurose – sie sorgen auch für suboptimale Ergebnisse (im besten Fall), höhere Kosten und nicht zuletzt für zunehmenden Frust in der Belegschaft. Bis hin zum völligen Versiegen des kreativen Flows.

Das Not-Invented-Here-Syndrom ist damit aber auch nichts anderes als eine veritable Entscheidungsschwäche.

Erstmals beschrieben wurde das Not-invented-here-Phänomen 1982 von Ralph Katz und Thomas Allen („Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a look at the performance, tenure and communication patterns of 50 R&D project groups“). Weitere Denkverwandte des Not-Invented-Here-Syndroms sind übrigens auch Sätze wie:

Ich kann’s aber besser.

Das hat noch nie funktioniert!

Für den Anfang gar nicht schlecht…

Das ist mir noch nicht ausgereift genug.

Die Idee hatte ich auch schon…

Chinese-Walls-Syndrom

Auch Management-Seite gibt es einen nahen Verwandten: das Chinese-Walls-Syndrom. Es beschreibt die Attitüde mancher Führungskräfte, Informationen nur dosiert zu teilen, Motto: Sie verdienen nicht genug, um das wissen zu müssen.

Der Effekt ist, dass einzelne Zirkel über Herrschaftswissen verfügen und es zum Statussymbol mutiert. Die Kehrseite: Keiner teilt mehr sein Wissen. Auch die Beteiligung an Konferenzen nimmt ab. Es entsteht ein Klima des Misstrauens und Abschottens. Gewiss, nicht alle Infos sollten Manager teilen, manche auch nicht sofort. Aber wichtige Entwicklungen, neue Pläne, die konkrete Formen annehmen, gehören rechtzeitig kommuniziert. Sonst bekommt die Mannschaft das Gefühl: Wir sitzen in einem ganz anderen Boot.

Beispiele für das Not-Invented-Here-Syndrom

Wikipedia zitiert dazu ein nicht verifiziertes Beispiel der NASA:

Während des Apollo-Programms erkannte man dort, dass einige Abteilungen nicht hinreichend miteinander kommunizierten. Aus Sorge, dies könne die Sicherheit der Astronauten gefährden, wurde ein Team berufen, dessen einzige Aufgabe darin bestand, zwischen verschiedenen Abteilungen hin und her zu pendeln und Herrschaftswissen auszutauschen. Klar, diejenigen machten sich nicht sonderlich beliebt, aber immerhin bekamen einige Ideen so bessere Chancen.

Die etwas älteren Leser erinnern sich aber sicher auch noch an den Videostandard Betamax, oder kurz Beta. Das war noch vor der Zeit der DVD und des Livestreamings und das definitiv bessere System für Videoaufzeichnungen, sogar mit höherer Qualität. Deswegen arbeiteten alle Fernsehstationen mit Beta.

Im Massenmarkt durchgesetzt hat sich aber VHS. Warum?

Weil sich die konkurrierenden Hersteller Sony (Betamax) und JVC (VHS) einfach nicht auf einen Standard einigen konnten, der von einem anderen entwickelt worden war. Obendrein wollten die Fernsehsender verhindern, dass Privatleute daheim die TV-Sendungen in ähnlich hoher Qualität aufzeichnen konnten – was dann aber eben dank Smartphones und Youtube doch so gekommen ist. Eben ganz typisch für das Not-Invented-Here-Syndrom.

Die Vorteile des Not-Invented-Here-Syndrom

Trotz allen berechtigten Einwänden – das Not-Invented-Here-Syndrom hat tatsächlich auch ein paar Vorteile:

Es schützt vor Plagiaten und typischen Me-too-Produkten. Statt bereits erfolgreiche Innovationen einfach abzukupfern und der Herde hinterher zu dackeln, sehen sich die Eleven des NIH-Gedankens in der Pflicht, Originale zu schaffen.

Einige sind sicher geneigt Apple mit seiner Trilogie aus iPod, iPhone und iPad für einen typischen und nicht zuletzt deshalb auch äußerst erfolgreichen Vertreter dieser Haltung anzuführen. Kann man so sehen. Es könnte aber auch sein, dass der Apple-Gründer Steve Jobs selbst ein großer Anhänger der NIH-Syndroms war.

Wie sich das Not-Invented-Here-Syndrom überwinden lässt

Zunächst einmal braucht es dazu einen einsichtigen und uneitlen Chef.

Zugegeben, diese Einschränkung kommt nahezu einem Catch-22-Problem gleich – ist also eigentlich unlösbar.

Ist der Chef nicht nur Leistungsträger, sondern auch Überträger des NIH-Virus’, können Sie alle Ihre Anstrengungen getrost vergessen. Dann gilt das Sprichwort anders herum: Der Misserfolg hat viele Väter, der Erfolg aber nur einen – den Chef.

In einem solchen Klima gedeihen Schleimer, Höflinge, Neider und Intriganten prächtig. Aber ganz sicher weder Konsens noch mutige zukunftsweisende Innovationen.

In allen anderen Fällen gibt es einen vielleicht ungewöhnlichen aber effektiven Weg, dem Not-Invented-Here-Syndrom vorzubeugen:

Fordern Sie ganz bewusst Fachfremde oder Außenseiter dazu auf, Ideen beizusteuern und belohnen Sie diese auch. Es muss deutlich werden, dass das Ziel die beste Idee ist und das diese letztlich allen zugute kommt – nicht nur dem Ideengeber.

Damit sind wir auch schon beim zweiten Schritt gegen das NIH-Syndrom:

Belohnen Sie gute Ideen niemals mehr als deren erfolgreiche Umsetzung (die meist auf Teamwork basiert). Sie züchten sich sonst nur Diven, die zwar allerhand geistreichen Input liefern, aber sich für die anschließende Arbeit zu schade sind.

Warum auch? Der Einfall sichert ja bereits ihren Status, nicht das Teamplay…

Sicher gibt es noch weitere Behandlungsvorschläge für das Not-Invented-Here-Syndrom. An der Stelle kommen allerdings Sie ins Spiel: Wie lauten Ihre Ideen? Man muss ja nicht alles selber erfinden…

Ikea-Effekt: Was wir selber zusammenbauen, wirkt wertvoller

Der sogenannte Ikea-Effekt ist ein naher Verwandter des Not-Invented-Here-Syndroms. Der Name des Effekts geht zurück auf Studien der Wissenschaftler Dan Ariely, Michael Norton und Daniel Mochon. Sie baten seinerzeit ihre Probanden darum, Origami-Figuren zu basteln. Im Anschluss sollten sie sagen, wie viel sie für die Papierfiguren zu zahlen bereit wären – für die eigenen genauso wie für die Werke der anderen.

Sie ahnen es natürlich: Für die eigenen Papier-Frösche und -Kraniche wollten allesamt das Fünffache zahlen als für das Zeug der anderen – sie hielten die eigenen Werke gar für so wertvoll wie die Kunstwerke von Origami-Profis. Typisch Schöpferstolz.

Aber darin liegt eben auch die Gefahr: Übertragen Sie dazu den Ikea-Effekt einfach auf ein Projekt im Job… Da hat eine(r) nun viel Blut, Schweiß und Schimpfe in ein Konzeptpapier oder eine Präsentation gesteckt und führt das Ergebnis nun stolz wie Bolle vor. Doch all die anderen Kollegen sehen darin nur die Tippfehler und eine rucklige Animation… Zack, Defensivmodus ein.

Natürlich ist das kein Grund, um gleich mit dem Inbusschlüssel nach den Kollegen zu werfen. Umgekehrt dürfen sich die aber ruhig auch bewusst machen, dass häufig mehr Wert in einer Sache steckt, als man auf Anhieb sieht.

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[Bildnachweis: Doppelganger4 by Shutterstock.com]

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