Incentives: Belohnungen mindern Leistung
Geld allein macht zwar ohnehin nicht glücklich. Dass es aber in Form von Boni, Prämien und anderen Incentives im Job sogar gegenteilige Wirkung haben kann, dürfte überraschen. Statt die Mitarbeiter zu motivieren und ihren Leistungswillen zu verstärken, wirken monetäre Anreize und Belohnungen auf manche Menschen laut einer Studie der niederländischen Radboud Universität exakt anders herum: Sie stören die Konzentration und lassen uns mehr Fehler machen. Die entscheidende Rolle spielen dabei offenbar Neurotransmitter wie Dopamin...

Definition: Was sind Incentives?

Incentives DefinitionIncentives (Englisch für "Anreiz", "Antrieb" oder "Ansporn", auch "Compensation & Benefits" genannt) beschreibt laut Definition Maßnahmen, die dazu gedacht sind, die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern, Zulieferern oder Kunden zu erhöhen. Sie werden also mittels dieser Mittel motiviert, ihr Verhalten im Interesse des Incentive-Gebers zu verändern.

Laut Untersuchungen der Personalberatung Michael Page sind bei rund einem Fünftel der vermittelten Jobs Incentives bereits Teil des Arbeitsvertrags.

Typische Ziele von Incentives sind unter anderem:

  • Steigerung der Mitarbeitermotivation
  • Erhöhung der Kundenloyalität und Mitarbeiterbindung
  • Förderung des Teamgeistes
  • Verstärkung von Kaufanreizen
  • Markenbildung

Incentive Arten können monetäre Zuwendungen wie Prämien, Bonusprogramme, Gehaltserhöhungen oder Firmenwagen sein. Sie können aber auch in immaterieller Form - durch exklusive Event-Einladungen, Incentive-Reisen oder andere Vergünstigungen - gewährt werden.

Die Wirkung von Incentives ist allerdings umstritten (siehe oben). Letztlich ist es eine einfache Rechnung, ob sich ein solches Anzeizsystem lohnt: Liegen die Kosten des Leistungsanreiz dauerhaft unter der tatsächlichen Gewinnsteigerung, hat sich die Maßnahme gelohnt. Oder auch nicht.

Boni stören die Konzentration

Als Esther Aarts mehrere kognitive Tests mit ihren Probanden absolvierte, stellte sie diesen eine entsprechende monetäre Belohnung in Aussicht - natürlich nur, wenn sie die jeweiligen Aufgaben richtig und innerhalb einer vorgegebenen Zeitspanne lösen würden. Parallel beobachteten die Forscher die Hirnaktivitäten der Teilnehmer.

Dabei zeigte sich etwas Erstaunliches:

Wurden den Probanden Incentives und hohe Belohnungen in Aussicht gestellt, schüttete ihr Körper reichlich Dopamin aus. Das aber brachte sie so aus dem Konzept, dass sie bei einigen Aufgaben deutlich häufiger scheiterten als jene Teilnehmer, die nur mit einer kleinen oder gar keiner Belohnung rechnen konnten.

Verkürzt ließe sich auch sagen: Hohe Belohnungen stören die Konzentration und erhöhen die Fehlerzahl.

Laut den Forschern sei vor allem die Überdosis Dopamin dafür verantwortlich.

So bemerkenswert das Ergebnis auch ist, zwei Dinge sollte man dennoch nicht aus der Studie ableiten:

  1. Boni und Belohnungen sind nicht generell verkehrt.

    Die Untersuchung beschreibt lediglich, die Wirkung von sehr hohen Anreizen und dann auch nur auf bestimmte Menschen, nicht alle. Wo die optimale Höhe liegt oder wer eher davon betroffen ist, sagt sie leider nicht, was den Nutzwert zugegebenermaßen schmälert.

  2. Keine Belohnungen sind auch keine Lösung.

    Chefs, die das Ergebnis jetzt als Rechtfertigung nutzen, um Leistungsträgern gar keine Prämien mehr zu zahlen, kippen das Kind mit dem Bade aus. Natürlich muss gute Leistung auch weiterhin anerkannt und fair bezahlt werden. Sonst setzt die Demotivation noch viel schneller ein.

Grundsätzlich gilt für Incentives wie für alle Belohnungen (und Kritik ebenso):

  • Die Sonderleistungen müssen aufgrund klarer und transparenter Regeln vergeben werden, um Mauscheleien und Vetternwirtschaft vorzubeugen. Sonst wirken sie willkürlich und demotivierend.
  • Incentives dürfen nur außergewöhnliche Leistungen belohnen. Ansonsten stehen sie im Konflikt zum Gehalt (oder anderen vertraglich geregelten Entgelten), das ja bereits selbstverständliche Leistungen abdeckt.
  • Ob einzelne Mitarbeiter oder ganze Teams in den Genuss von Incentives gelangen ist weniger entscheidend als vielmehr, dass die Belohnungen offen kommuniziert werden, um damit auch andere anzuspornen.

Und es muss eben nicht immer Geld sein. Nicht wenige Mitarbeiter sind schon dankbar, wenn der Chef Ihre Leistungen mit einem Schulterklopfen wertschätzt oder wenigstens ab und an "Danke" sagt.

Hirnforscher Hüther: "Belohnungen motivieren nicht"

Franziska HütherGerald Hüther ist Neurobiologe in Göttingen. Seine populärwissenschaftlichen Vorträge zum Thema Motivation haben ihm - neben einigen Kritikern - vor allem eine große Fangemeinde eingebracht. Kreativität wecken, Motivation fördern, Energie freisetzen - wie gelingt das im Arbeitsalltag und mit welchen Mitteln? Wir haben ihn gefragt...

Herr Hüther, wie werde ich kreativ?

Wenn Sie diese Frage so stellen, sind die Chancen, Ihr kreatives Potential zu entfalten, ziemlich ungünstig. Erstens dürften Sie nicht mich, sondern sich selbst fragen, was an Kreativität in Ihnen steckt und weshalb es nicht so recht aus Ihnen herauskommt. Und zweitens würde ich Sie zurückfragen müssen, wozu Sie denn eigentlich kreativ sein wollen. Was also möchten Sie mit Ihren kreativen Ideen erreichen? Wenn es eine gute Karriere sein soll, wäre es wahrscheinlich zielführender, sich an die in Ihrem Arbeitsbereich herrschenden Bedingungen und Regeln anzupassen und nicht so viele außergewöhnliche Ideen zu entwickeln.

Aber für einige Menschen gehört es ja zum Jobprofil, viele außergewöhnliche Ideen zu entwickeln. Deshalb frage ich noch mal anders: Wie breche ich denn ganz konkret - auch gedanklich - aus meinem Alltagstrott aus? Wie komme ich auf frische Gedanken?

Wenn Sie wirklich aus Ihrem Alltagstrott ausbrechen wollen, hätten Sie das ja wohl längst gemacht. Wenn Sie da aber noch immer drinstecken, muss es dafür gewichtige Gründe geben. Es wäre deshalb angebracht, diese Gründe endlich ausfindig zu machen. Dann könnten Sie sich auch fragen, ob die wirklich und noch immer so bedeutsam für Sie sind und weshalb. Wenn Sie dann feststellen, dass es Ihnen wichtig ist, daran festzuhalten, sollten Sie ja einfach so weitermachen wie bisher. Wenn nicht, könnten Sie sich fragen, was Ihnen stattdessen wichtiger ist. So kämen Sie sicher sehr schnell auf neue Gedanken. Und wenn Sie diese neuen Ideen dann umsetzen und dabei neue Erfahrungen machen, würden sich auch die Vernetzungen in Ihrem Gehirn verändern.

Nun gut. Und diese neuen Vernetzungen im Gehirn helfen mir dabei, in Zukunft auf noch mehr schöne Idee zu kommen?

Wenn jemand wirklich etwas sehr kreatives Zustande bringt, so führt das zur Freisetzung von Energie. Denn dann passt ja alles – auch im Hirn – viel besser zusammen. Es ist ein kohärenterer Zustand entstanden, und der verbraucht weniger Energie. Wenn sich jemand furchtbar anstrengen muss, um eine neue Idee zu entwickeln und anschließend völlig schlapp ist, hat das, was sich die oder der Betreffende da ausgedacht hat, nichts mit Kreativität zu tun.

Wie arbeite ich dabei am effektivsten - alleine oder in der Gruppe?

Selbstorganisation ist das Prinzip, nach dem alle lebenden Systeme ihre Strukturen herausbilden. Man kann etwas Lebendiges nicht machen und es wird auch von niemandem gemacht, sondern alles, was lebt, organisiert sich und gestaltet seine inneren und äußeren Beziehungen so, dass alles optimal zusammenpasst. Dieser Zustand von größtmöglicher Kohärenz wird deshalb von selbst herausgeformt, weil er mit dem geringsten Energieverbrauch einhergeht. Ein einzelner Mensch durchläuft diesen Prozess der Selbstorganisation deshalb und so lange, bis alles, also auch sein Denken, Fühlen und Handeln, seine Beziehungen zu anderen Menschen und anderen Lebewesen und zu der Welt, in der er oder sie lebt, so gut wie möglich zusammenpasst. Und so organisiert sich auch jede Gemeinschaft, also jede Familie, jedes Team und auch jedes Unternehmen. Es muss passen. Sonst wird der Energieaufwand zur Aufrechterhaltung des betreffenden lebenden Systems zu hoch. Dann wird es instabil oder krank, bis es schließlich zerfällt.

Wie wichtig ist es dabei, dass man sich am Arbeitsplatz wohl fühlt oder wird der Wellness-Faktor bisweilen auch überschätzt?

Kein Mitarbeiter wird sich für sein Unternehmen einsetzen, mitdenken und Verantwortung übernehmen, wenn er sich dort nicht wohl fühlt. Wichtig für dieses Wohlfühlen sind aber nicht irgendwelche Wellness-Faktoren, sondern der Umstand, dass sich der einzelne Mitarbeiter nicht als Objekt behandelt fühlt, dass er nicht zum Objekt von Bewertungen, Erwartungen oder gar Maßnahmen gemacht wird. Er oder sie möchte gesehen, ernst genommen, wertgeschätzt werden, möchte sich also als Subjekt erleben, als jemand, der etwas kann, der gebraucht wird, dem etwas zugetraut wird. Aufrichtigkeit, Klarheit und Authentizität wären dafür die richtigen Begriffe. Streitkultur kann alles und nichts bedeuten. Begegnungskultur müsste es heißen, und dazu gehört eben auch ein offener und fairer Umgang mit anderen Meinungen und Vorstellungen.

Belohnungen und Bestrafungen im Arbeitsleben bezeichnen Sie als "Dressur". Was sollte ein Arbeitgeber stattdessen machen, um seine Mitarbeiter zu motivieren?
 
Es gibt ja durchaus Menschen, die nur noch bereit sind, etwas zu machen, wenn sie dafür belohnt werden oder einer Bestrafung entgehen können. Die haben diese Dressurerfahrung so sehr verinnerlicht, dass sie selbst von sich glauben, nur unter solchen Bedingungen etwas leisten zu können. Und in manchen Bereichen werden ja auch noch immer Mitarbeiter gebraucht, die so funktionieren. Dort gibt es auch für Führungskräfte keinen Grund, daran etwas zu ändern. Aber überall dort, wo Menschen unterwegs sind, die selbst noch Lust haben, sich einzubringen, mitzudenken, Verantwortung zu übernehmen, ist jeder Versuch, solche Mitarbeiter extrinsisch, also durch Belohnungen und Bestrafungen zu motivieren, kontraproduktiv. Auf diese Weise wird lediglich deren eigene, intrinsische Motivation untergraben und unterdrückt.

Sind auch flache Hierarchien vorteilhaft, weil sie dem Einzelnen mehr Freiraum geben und dadurch diese intrinsische Motivation fördern?

Je hierarchischer eine Firma oder eine Organisation aufgebaut ist, desto besser funktioniert sie – solange sich an den äußeren Rahmenbedingungen nichts ändert. Sie wird immer effektiver in Bezug auf die Organisation von Arbeitsabläufen und die Verteilung von Zuständigkeiten. Gleichzeitig wird sie dabei aber auch immer starrer und unbeweglicher, sie verliert ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen. Vielleicht führt die sogenannte deutsche Gründlichkeit leichter und schneller dazu, besonders perfekt geregelte Hierarchien aufzubauen und verkrustete Organisationsstrukturen herauszubilden. Solange sich die äußeren Rahmenbedingungen nicht allzu sehr verändern, funktioniert das meist recht gut. Aber in einer sich wandelnden Welt, werden solche Gebilde kaum noch allzu lange überleben können.

Ist in dem Zusammenhang auch das Silodenken, das in vielen Unternehmen vorherrscht, zu überdenken?

Ja, klar. Durch mangelnden Austausch und schlechte Zusammenarbeit entstehen enorme Verluste. Vor allem kann sich so das kreative Potential der Mitarbeiter nicht entfalten. Aber vielen Unternehmen scheint eine strenge Aufgabenteilung und die dann mögliche Abrechenbarkeit und Kontrolle von Teilleistungen offenbar wichtiger zu sein als die Gesamtleistung ihres Unternehmens. Und viele machen einfach so weiter wie bisher, weil es einmal für eine gewisse Zeit so funktioniert hat.

Herr Hüther, wir danken für das Gespräch.

[Bildnachweis: Marian Weyo by Shutterstock.com, Franziska Hüther]