Konformität-Gruppenzwang
Der Mensch neigt zur Konformität. Schon immer. Weil es bequemer ist, aber auch, weil er ein soziales Wesen ist. Querdenker dagegen - schon bei dem Wort haben viele gemischte Gefühle: Manche sehen darin positive Impulsgeber und Kombinierer. Die meisten aber sehen darin erst einmal eine Bedrohung des status quo. Sie halten solche Leute für Besserwisser, Unruhestifter, Eigenbrödler. Querulanten eben und Konventionssprenger. Es ist ein Widerspruch in sich und zugleich das Pradoxon zahlreicher Manager, die Querdenken einerseits fordern und gleichzeitig angepasstes Verhalten zu erwarten. Der Querdenker mag als kreativ gelten, meist aber auch als teamunfähig.

Diese Glorifizierung des Teamdenkens und der sogenannten Schwarmintelligenz verleugnet zugleich aber auch deren Gefahren und Risiken: Ganz oft sind zwischenmenschlichen Zusammenkünfte nichts anderes als unglaubliche Marktplätze für Machtspiele und Eitelkeiten – mit hohen Risiken und Nebenwirkungen. So konnten schon zahlreiche psychologische Experimente nachweisen, dass dieser menschliche Hang zur Übereinstimmung bis zur Selbstverleugnung reicht und zu ziemlich schwachsinnigen Ergebnissen führt...

Konformität: Gruppenzugehörigkeit kann schwarmdumm machen

Konformität-ZustimmungDenken Sie nur an die Versuche des Psychologen Serge Moscovici (PDF): Er zeigte seinen Probanden farbige Dias, allesamt blaue Flächen:

  • hellblaue
  • dunkelblaue
  • aquamarinblaue
  • kobaltblaue
  • türkisblaue
  • ...

Anschließend ließ er die Versuchsteilnehmer die Farbe benennen, die die Dias zeigten. Keine allzu schwere Aufgabe, wie Sie sich denken können. Was die Probanden jedoch nicht wussten: Es gab in ihrer Gruppe zwei eingeweihte Querulanten, die vehement behaupteten, das Dia sei grün. Ob Sie es glauben oder nicht: Danach stieg die Zahl derjenigen, die meinten das Dia sei tatsächlich grün, signifikant an:

  • 8,4 Prozent aller Antworten lauteten Grün.
  • 32 Prozent der Versuchspersonen gaben zumindest einmal an, ein grünes Dia gesehen zu haben.

Und das, obwohl zuvor ihre farbliche Sehfähigkeit alle Teilnehmer als völlig normal getestet wurde und es eindeutig war, dass es sich um ein blaues Bild handelte.

Das Asch-Experiment

Der Psychologe Solomon Asch trieb es mit dem Gruppendruck bereits 1951 auf die Spitze. In dem heute legendären Asch-Experiment ließ er sieben Probanden den längsten von drei Stäben benennen. Eine einfache Sache: Der längste Stab war mit bloßem Auge zu erkennen.

Die Gruppe war jedoch auch hier keine Zufallsauswahl: Bis auf einen einzigen Teilnehmer waren alle eingeweiht und benannten geschlossen das falsche, kurze Stöckchen. Kaum überraschend entschieden sich die meisten echten Probanden ebenfalls für den Mehrheitsbeschluss – obwohl sie genau wussten, dass der falsch war:

  • 50 Prozent der Probanden gaben in mehr als der Hälfte der Abstimmungsrunden eine offensichtlich falsche Antwort, schlossen sich damit aber der Mehrheit an.
  • 5 Prozent zeigten regelrecht blinden Gehorsam, indem sie sie kategorisch der Mehrheit anschlossen.
  • Nur 25 Prozent der Teilnehmer monierten, dass hier offenbar eine Mehrheit versuche, das Ergebnis zu beeinflussen.

Später befragte der Sozialpsychologe seine Probanden, warum sie sich gegen ihre eigene Meinung und Wahrnehmung entschieden hätten. Auch hierbei gab es bemerkenswerte Begründungen:

  • Einige gaben an, zunächst unsicher gewesen zu sein. Weil sich aber die Mehrheit sicher schien, hätten sie zugestimmt.
  • Andere gaben zu, Angst vor Repressalien gehabt zu haben, wenn Sie sich gegen die Mehrheit stellten.
  • Wieder andere wollten wegen ihre abweichenden Meinung einfach nicht aus der Gruppe hervorstechen.
  • Und einige wenige behaupteten, es ganz genauso wie die Mehrheit gesehen zu haben.

Natürlich gibt es zu diesem sogenannten Minoritätseffekt dazu auch Gegenbeispiele: Bewusster Widerstand kann sich ebenfalls sozial lohnen. Oder wie Winston Churchill einmal ausdrückte: "Wenn zwei Personen der gleichen Meinung sind, dann ist eine davon überflüssig."

Bei der Wiederauflage des Asch-Experiments zeigte sich, dass die besondere Geschlossenheit von Minderheiten entscheidend ist, um andere auf ihre Seite zu ziehen. Dann können sie ihre Unterzahl kompensieren. Zudem muss die Mehrheit den Eindruck haben, dass sich die Querdenker ihrer Sache äußerst sicher sind.

Die Forscher schränken für diesen Fall jedoch ein, dass Querköpfe sozialen Kredit brauchen und sich zuvor eine gewisse Glaubwürdigkeit aufgebaut haben müssen. Wer immer nur am Rand einer Gruppe steht und stets auf seine individuelle Meinung pocht, wird weder ernst genommen noch respektiert.

Wer vorher seine soziale Verlässlichkeit unter Beweis gestellt hat, für den kann das plötzliche Absetzen von der Gruppe sogar ein Erfolgsturbo sein: Mit einem Mal stechen Sie aus der Masse hervor, beeinflussen sie und dokumentieren so eindrucksvoll Meinungsstärke und Durchsetzungsvermögen. Defintiv eine wirksame Karrierestrategie. Allerdings nur, wenn man sie dosiert und dezent einsetzt.

Die Macht der Nonkonformität

BlueSkyImageOb Sie zu einer Hochzeit gehen oder zu einem Bewerbungsgespräch: In der Regel werden Sie sich dazu herausputzen und Kleidung tragen, die dem Anlass entspricht. Kurz: Sie orientieren sich an den herrschenden Konventionen und Dresscodes. Also ganz konform - aber nicht immer erfolgreich.

Die Harvard-Forscherinnen Silvia Bellezza, Francesca Gino und Anat Keinan haben das ausführlicher untersucht und festgestellt: Unter bestimmten Umständen assoziieren wir ein untypisches und nonkonformes Outfit mit einem höheren Status der Person sowie mit mehr Kompetenz. Kreativen Menschen oder Künstlern gestehen wir regelmäßig ihre Spleens, Marotten und Eigenwilligkeiten zu. Wir erwarten sie teilweise sogar. Ein Querdenker, der an keiner Stelle autonom oder unkonventionell auftritt, kann ein solcher irgendwie nicht sein.

Und so ist es auch in bestimmten Situationen: Alle Redner haben ebenso glatt gebügelte Hemden wie Präsentations-Folien - nur der eine in Jeans und T-Shirt hat gerade mal zehn Slides mit nur jeweils einem Wort darauf mitgebracht. Trotzdem hält er einen völlig freien, flammenden und erfrischend anderen Vortrag. Die Bestbewertung ist ihm gewiss.

Ob Sie deswegen im schimmernden Smoking zum Vorstellungsgespräch erscheinen sollten, darf auch weiterhin bezweifelt werden. Aber womöglich geben die knallbunten Socken, die zwischendurch frechmutig hervorblitzen, einen positiven Nachhall. Der kühne Kreative lässt grüßen!

8 Faktoren die unser Verhalten beeinflussen

Abweichung von der Norm wird jedoch nur selten aufrichtig geschätzt. Schon gar nicht im Job. Um unserer Neigung zur Konformität und Gruppenzugehörigkeit etwas mehr auf die Schliche zu kommen, sollte man sich insbesondere jene Faktoren anschauen, die unser Verhalten diesbezüglich maßgeblich prägen... Es sind vornehmlich acht:

  1. Konformität und Gruppengröße

    Eine der entscheidendsten Faktoren dafür, dass Menschen sich den Überzeugungen anderer anpassen (auch wenn diese den eigenen widersprechen), ist die Größe einer Gruppe. Studien zeigen, dass der Konformitätsdruck sein Maximum bei einer Gruppe von drei bis fünf Personen erreicht.

  2. Konformität und Reziprozität

    Die Macht dieses Wie-du-mir-so-ich-dir-Verhaltens wird oft unterschätzt, ist aber ebenfalls einer der großen Einflussfaktoren in Sachen Konformität. Nicht wenige Menschen lassen sich dadurch – bewusst oder unbewusst – leicht manipulieren, weil sie sich, nachdem Sie etwas empfangen haben (ein Geschenk, einen Kompromissvorschlag, ...), sofort zur Gegenleistung verpflichtet fühlen.

  3. Konformität und Dazugehörigkeit

    Damit sich die Mitglieder einer Gruppe bereitwillig anpassen, muss derjenige, der Einfluss auf sie ausüben will, dazu gehören. Das klingt banal, ist es aber nicht: Denn damit ist keine Mitgliedskarte oder ein Vereinsausweis gemeint. Vielmehr geht es dabei um das Gefühl: "Das ist einer von uns. Der tickt genauso wie ich." Kurz: Es geht um instinktives Vertrauen. So war es auch im obigen Blau-Beispiel: Die eingeweihten Mitspieler waren wissenschaftliche Mitarbeiter, die auf die anderen Teilnehmer einen vergleichsweise souveränen und kompetenten Eindruck machten. Deshalb wiederholten die Forscher das Experiment – nur diesmal trug einer der Querulanten eine glasbausteindicke Brille und verhielt sich auch sonst eher sonderbar. Prompt schrumpfte sein Einfluss auf die Gruppe, wenn der überhaupt noch messbar war.

  4. Konformität und Widerspruch

    Sobald jemand vehement widerspricht, sinkt bereits die ungeteilte Bereitschaft zuzustimmen. Wie im obigen Beispiel von Moscovicis Experiment, reichen schon wenige Personen, um Gruppenmeinungen zu beeinflussen. Es gibt Studien, die belegen, dass eine Meinungsmehrheit von 97 Prozent auf schlappe 36 Prozent sinkt, sobald sich in der Gruppe nur ein einzelner, dafür aber kompetenter, Abweichler lautstark zu Wort meldet. Umgekehrt bedeutet das: Je stärker der Widerspruch, desto eher fühlen wir uns zum Einlenken genötigt - was sich oft in den Social Media beobachten lässt: Nicht wenige Kritiker versuchen den Mangel an Argumenten und Substanz durch Vehemenz auszugleichen.

  5. Konformität und Selbstbewusstsein

    Selbstvertrauen und Anpassungsbereitschaft gehen Hand in Hand. Menschen mit einer weniger starken Persönlichkeit neigen eher dazu, dem Gruppendruck nachzugeben und sich der Mehrheit (oder dem Leitwolf) anzuschließen. Ein klassischer Fall von Mitläufertum. Aber auch Menschen, die ein großes Harmoniebedürfnis haben sowie von anderen gemocht werden wollen, sind dafür anfällig.

  6. Konformität und Kultur

    Hinzu kommen kulturelle Unterschiede. Insbesondere in Asien gibt es eine Tradition zur Konformität. In Kulturen westlicher Prägung dagegen wird mehr Wert auf Individualität gelegt. Entsprechend liegen in Gemeinschaftskulturen die Konformitätsraten zwischen 25 und 58 Prozent, während sie in individualistisch geprägten Kulturen eher zwischen 14 und 39 Prozent liegen.

  7. Konformität und Stimmung

    Natürlich hat auch die eigene Tageslaune einen gewissen Einfluss auf unser Verhalten und damit auf die Bereitschaft zur Konformität. Wer gerade seine Verdrießlichkeit zelebriert, neigt eher zur Antihaltung. Hochstimmung dagegen macht uns zustimmungsbereiter. Das lässt sich allerdings auch zur Manipulation missbrauchen. Ganz fies ist deshalb folgende Masche: Erst wird Angst vor etwas erzeugt, dann wird diese Furcht relativiert, die Stimmung verbessert sich somit, um schließlich Zustimmung für das Projekt oder Produkt zu erhalten. Die Methode erinnert ein bisschen an Good Cop-Bad Cop-Spiele, heißt aber im Fachjargon: Fear-Then-Relief-Procedure.

  8. Konformität und Autorität

    Sobald Hierarchie oder Autorität mitspielen, nimmt die Bereitschaft zur Konformität zu, die dann sogar bis zur blinden Unterwürfigkeit reichen kann. Aber auch das berühmte Elektroschock-Experiment von Stanley Milgram zeigt, wie schon die Autorität eines Wissenschaftlers dazu ausreicht, dass Menschen andere Menschen gewissenlos quälen. Allerdings muss man einräumen, dass Autorität nur ein vergleichsweise schwacher Einflussfaktor ist.

Gruppendynamik: Niemand ist so irre wie wir alle zusammen

Angenommen, Sie pferchen zehn intelligente Menschen in einen Raum und bitten Sie ein neues Auto zu entwickeln. Nehmen wir weiter an, Sie nennen dieses Beisammensein Brainstorming oder - ganz originell - Meeting. Was, glauben Sie, kommt dabei heraus?

Psychologische Studien (Stoner, 1968) warnen: nichts Gescheites. Tatsächlich neigen Gruppendiskussionen dazu, die Gruppe selbst zu polarisieren. Man könnte auch sagen: zu extremisieren. Egal, wie moderat und vernünftig die einzelnen Positionen anfangs noch waren – was hinterher herauskommt, ähnelt eher einem Extrem.

So unterscheiden Wissenschaftler drei Mechanismen der Gruppendynamik und -polarisierung:

  • Beeinflussung: Zunehmend mehr Diskussionsteilnehmer ändern ihre Meinung aufgrund rationaler Argumente.
  • Vergleich: Die Menschen spüren, dass sich hinter manchen Meinungen Gruppenwerte und -normen verbergen. Um sich keinem sozialen Druck auszusetzen, passen sie sich an.
  • Differenzierung: In diesem Fall handelt es sich um eine Variante von Punkt 2: Auch hier passen sich die Teilnehmer der Mehrheit an, differenzieren den Sinneswandel aber, damit das nicht so auffällt.

Hinter diesen Mechanismen steht ein stetiger Drang zur Verselbstständigung: Zunächst gibt es eine Art initiale Entscheidungspräferenz. Der folgen zwar nicht alle, doch im Verlauf der Diskussion schließen sich immer mehr Teilnehmer der mehrheitsfähigen Meinung an und drehen über zusätzliche Differenzierung die Ausgangsthese ins Extrem.

Entscheidungsfreiheit gewinnen - mit Konformität

Auch wenn Sie jetzt einiges über Einflussfaktoren und Konformität gelernt haben, heißt das aber nicht, dass Konformität per se schlecht oder gut wäre.

  • Die meisten Gesellschaften, demokratische sowieso, und ihre Institutionen wären ohne Konformität nicht denkbar, geschweige denn funktionsfähig.
  • Andererseits basieren Innovationen oder jeglicher kreativer Akt in der Regel auf dem bewussten Bruch mit Traditionen und bisherigen sozialen wie strukturellen Normen.

Letztlich kommt es also darauf an, sich bewusst zu machen, wann man sich anpasst und warum. Wer verstanden hat, wie und wann die geschilderten Effekte greifen, der hat viel an Handlungs- und Entscheidungsfreiheit gewonnen.

Einsame Spitze: Was gute Führung mit Einsamkeit zu tun hat

Konformität-Verhalten-AnpassenWas macht nun einen echten Anführer aus? Der amerikanische Literaturkritiker und ehemalige Yale-Dozent William Deresiewicz sieht in wahren Führungspersönlichkeiten vor allem eines: selbstständige Denker. Menschen, die flexibel, kreativ und unabhängig denken. Diese wahren Anführer beherrschen laut seinen Forschungen im Idealfall drei wichtige Disziplinen:

  1. Eigenständiges Denken. Wer ständig nur im Konsensdenken seiner gesellschaftlichen Umwelt verharrt, dem bleiben neue Denkansätze und innovative Ideen verborgen. Eigenständiges Denken setzt aber die Courage voraus, seine Standpunkte gegen äußere Widerstände zu vertreten – und die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen und zu korrigieren.
  2. Konzentriertes Denken. Multitasking killt langfristig die Denkfähigkeit. Man muss sich eben entscheiden: entweder zehn Dinge so lala oder eine Sache brillant erledigen. Wer sich stets und ständig von anderem und anderen ablenken lässt, sammelt zwar viele Informationen, setzt diese jedoch nur oberflächlich um.
  3. Intensives Denken. Und damit auch zeitintensives Denken. Der erste Gedanke dieser Anführer ist selten ihr bester, sondern nur der naheliegendste. Richtig gute Ideen brauchen Zeit, müssen zigfach überdacht, erneuert und ausgebaut werden, benötigen Inspiration. Gerade neue Denkansätze wachsen nicht über Nacht.

Wie Sie sicher bemerkt haben, ist keine der drei Kategorien in der Berufswelt ohne Weiteres umsetzbar: Eigenbrötlerische Revoluzzer, die stets nur einer Sache nachgehen und dafür ewig Zeit brauchen, entsprechen nicht gerade dem Idealbild eines erfolgreichen Karrieremenschen und bequemen Managers. Entsprechend, so Deresiewicz, zeige die Verbindung zwischen Führungsstärke und (geistiger) Einsamkeit, warum so wenige Menschen "echte" Führungspersönlichkeiten werden: Weil es ein unangenehmer und schwieriger Weg ist. Schwierige Entscheidungen trifft man dann doch immer allein. Die sprichwörtliche Einsamkeit an der Spitze - sie ist keine Illusion.

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