Peter-Prinzip-Elevator-Pitch
Manchmal fragt man sich, wie es bloß dieser offensichtlich unfähige Typ auf den Chefsessel geschafft hat?! Und diese Frage ist nicht einmal neu: Ihr gingen bereits 1969 die US-Autoren Laurence J. Peter und Raymond Hull nach - und entdeckten dabei das Phänomen der sogenannten Spitzenunfähigkeit, besser bekannt als das Peter-Prinzip. Es sagt: In jeder Hierarchie werden Beschäftigte so lange befördert, bis sie auf einen Posten gelangen, auf dem sie inkompetent sind. Folglich, so die Autoren, sei in jedem Unternehmen jede Stelle irgendwann mit einem Mitarbeiter besetzt, der mit seiner Aufgabe völlig überfordert ist. Es entsteht eine Hierachie der Unfähigkeit...

Bis zur Unfähigkeit befördert

Peter-Prinzip-Lift-AufzugDas war natürlich als Satire gedacht. Wäre das wahr, müsste jede Organisation über kurz oder lang zusammenbrechen, weil keiner mehr kann, wofür er oder sie bezahlt wird.

Trotzdem steckt in dem provokanten Fazit des Peter Prinzips ein wahrer Kern:

  • Ein Ingenieur wird Manager, weil er bisher gut organisieren konnte – und scheitert, weil er keine Menschen führen kann.
  • Ein Lehrer wird Schulleiter, weil er bisher ein guter Pädagoge war – und scheitert, weil er ein schlechter Verwalter ist.
  • ...

Tatsächlich fand Peter bei seinen Recherchen zahlreiche Fälle, bei denen die Personen vor ihrer Beförderung auf einer Position waren, die sie exzellent ausfüllten. Deswegen stiegen sie bald auf – nur um danach grandios zu scheitern.

Peter-Prinzip: Wegloben mit viel Lametta

Gerade in hierarchischen Strukturen qualifizieren sich Mitarbeiter sich für die nächste Stufe fast immer nur, wenn sie ihre aktuelle Position optimal ausfüllen. Dabei müssen sie jedoch irgendwann an ihre natürlichen Grenzen stoßen. Zumindest temporär.

Zu dem Peter Prinzip zählen aber auch sogenannte Pseudobeförderungen: Etwa, wenn der Chef längst die Unfähigkeit seines Mitarbeiters erkannt hat und ihn auf einen Lamettaposten versetzt. Auf dem ist der Tropf zwar genauso unproduktiv, verbreitet durch sein Beispiel aber wenigstens Hoffnung unter der Belegschaft: "Wenn schon dieser Trottel befördert wurde, habe ich ja vielleicht auch noch Chancen ..."

Allerdings hat das Peter Prinzip einen Janus-Kopf. Daran beteiligt sind aber immer zwei Seiten:

  • Und jemand, der befördert werden will. Also der Mitarbeiter, der sich nicht selbstkritisch genug prüft, ob er für den neuen Job geeignet ist und ihn selbstzufrieden annimmt
  • Jemand, der befördern will. Auch er trägt hierfür immer Mitverantwortung.

Und wenn es zwei sichere Wege in die Überforderung und Unzufriedenheit gibt, dann sind es übertriebener Ehrgeiz und Vetternwirtschaft. Beides sorgt dafür, dass man dort landet, wo man vielleicht hin will, aber nicht reüssieren kann.

Erfolg hängt eben ganz oft davon ab, wie gut man sich selber kennt. Und manche Menschen sind immer unzufrieden mit dem Status quo und wie versessen darauf, eine Position zu erreichen, die ihre Fähigkeiten deutlich übersteigt.

Gegenmittel zum Peter Prinzip

Wie heißt es so wahr: Schuster, bleib bei deinen Leisten! Alles Unglück beginnt mit einer falschen Beförderung.

Berufliches Vorankommen und die damit verbundene Personalauswahl ist eine große Verantwortung, wenn nicht gar die wichtigste Managementaufgabe überhaupt. Führungskräfte haben die Pflicht, für ihre Mitarbeiter gewissenhaft die optimale Position zu finden, weil diese sonst scheitern und dem Unternehmen Schaden zufügen.

Und je höher so jemand angesiedelt wird, desto größer der Unfug, den er dort treiben kann. Damit zwingt das Peter-Prinzip letztlich zu einer Unternehmenskultur, die das Wechseln aus offensichtlich falschen Positionen jederzeit und ohne Gesichtsverlust ermöglicht. Was nichts anderes bedeutet, als dass es bei beruflichen Veränderungen nicht immer nur aufwärts, sondern auch ab- oder seitwärts gehen können sollte.

Bergsteiger machen es vor: Manchmal ist ein Schritt zur Seite oder ein Schritt zurück der bessere (und sichere) Weg zum Gipfel.

Natürlich ist es nicht leicht, eine Beförderung auszuschlagen:

  • Der Partner daheim wird es womöglich nicht verstehen.
  • Die Kollegen höhnen, er oder sie hat's nicht gepackt.
  • Der Chef denkt, man sei undankbar oder schlimmer: ein Schlaffi.

Ganz vermeiden lässt sich das nicht. Aber es lässt sich gegebenenfalls kaschieren – durch schöpferische Unfähigkeit: Erschaffen Sie bei drohendem Aufstieg den Eindruck, dass Sie Ihre Stufe der Untauglichkeit bereits erreicht haben...

Personalgespräch: So interviewen Sie einen internen Bewerber

Berufliches Vorankommen und die damit verbundene Personalauswahl ist eine große Verantwortung, wenn nicht gar die wichtigste Managementaufgabe überhaupt. Da viele Positionen intern besetzt werden, haben die Führungskräfte und Personalentscheider die Pflicht, für ihre Mitarbeiter gewissenhaft die optimale Position zu finden, weil diese sonst scheitern und dem Unternehmen (und sich selbst) Schaden zufügen. Und je höher so jemand angesiedelt wird, desto größer der Unfug, den er dort treiben kann.

Das bedeutet zugleich, dass es möglich sein muss, eine offenbar falsche Besetzung jederzeit und ohne Gesichtsverlust für die Betroffenen zu revidieren. Was wiederum bedeutet, als dass es bei beruflichen Veränderungen nicht immer nur aufwärts, sondern auch ab- oder seitwärts gehen können sollte. Bergsteiger machen es vor: Manchmal ist ein Schritt zur Seite oder ein Schritt zurück der bessere (und sichere) Weg zum Gipfel.

Jede Beförderung (oder Veränderung) steht und fällt daher mit dem Personalgespräch. Doch genau das hat seine Tücken: Gerade bei internen Kandidaten glaubt man sich gut zu kennen. Deshalb werden Auswahlgespräche geführt, die nur in eine Richtung führen: die bekannte. Fatal! Die Kandidaten werden so nur nach ihren Fähigkeiten befragt, die sie haben - und weniger nach denen, die sie im neuen Job brauchen.

Deshalb kommt es beim internen Personalgespräch vor allem auf dieses drei Punkte an:

  • Kompetenzcheck.

    Die meisten wählen interne Kandidaten für einen neuen Job aus, weil diese bisher gute Arbeit geleistet haben. Doch selbst eine Beförderung von der Fach- zur Führungskraft verlangt von dem Betroffenen ganz andere, meist neue (Management-)Fähigkeiten. Nicht jeder, der Spezialwissen hat und fleißig ist, kann auch andere motivieren, Teams führen, Projekte organisieren und Druck aushalten ohne ihn gleich weiterzugeben. Vor einer solchen Beförderung sollten Kandidaten daher unbedingt auf die Kompetenzen hin befragt werden, die sie künftig brauchen. Lassen Sie sich dabei von bisherigen Erfolgen nicht irritieren.

  • Jobbeschreibung.

    Vergessen Sie nicht, den Mitarbeiter nach seinen Plänen oder Zielen in der neuen Aufgabe zu fragen. Die Frage danach scheint nur banal. Im Gegensatz zu einem externen Kandidaten geht es hierbei nicht darum, herauszufinden, ob sich derjenige schon ein paar Gedanken zum neuen Job gemacht hat. Ihr interner Kandidat kennt den Laden ja gut genug und weiß auch von der vakanten Stelle. Seine Pläne zeigen Ihnen daher, welche Voraussetzungen erfüllt oder geschaffen werden müssen, damit der Job überhaupt gelingen kann. Seine Antworten offenbaren dann, wie umfänglich der Aspirant seine neue Aufgabe wahrnimmt, plant, gedanklich strukturiert - und wie sich der Erfolg gegebenenfalls messen lässt.

  • Realfeedback.

    Jeder Job hat seine ganz speziellen Herausforderungen und Probleme. Bei einem externen Bewerber würden Sie eine vergleichbare Situation konstruieren und ihn fragen, wie er sie theoretisch löst oder schon vergleichbare Probleme gelöst hat. Bei einem internen Kandidaten können Sie viel praktischer werden: Sie können reale Konflikte oder Lösungen aus seinem bisherigen Job aufarbeiten und analysieren. Auch das verrät Ihnen viel über seine Kompetenzen. Der Trugschluss, den Personaler an dieser Stelle begehen: Sie meinen, schon alles zu wissen. Erstens ist unsere Erinnerung trügerisch; zweitens bruchstückhaft, drittens klischeebeladen. Was wir damals zu einem Menschen abgespeichert haben, hatte noch Bezug zur alten Position, nicht zur neuen. Gehen Sie deshalb unbefangen an das Auswahlgespräch heran und lernen Sie den Mitarbeiter neu kennen. Womöglich entdecken Sie auf diese Weise sogar Fertigkeiten, die ihn am Ende für einen ganz anderen Job empfehlen.

Für Bewerber dagegen gilt dasselbe wie immer: Verstellen Sie sich nicht! Nutzen Sie das Jobinterview auch für sich als Chance, um herauszufinden, ob der neue Job zu Ihnen passt. Sicher, man wächst mit den Aufgaben. Aber es hat keinen Zweck aufzusteigen, um dann auf hohem Niveau zu scheitern. Das Peter-Prinzip... Sie erinnern sich?

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