Zielvereinbarung
Der Jahreswechsel - Jahresende und Jahresanfang - ist die typische Zeit für Zielvereinbarungsgespräche. Das alte Jahr und die Leistungen der Mitarbeiter sind bilanziert, nun wird nach vorne geschaut und aus den Unternehmenszielen individuellen Vorgaben für die Zukunft abgeleitet und besprochen. Das Ergebnis ist die sogenannte Zielvereinbarung. Damit die aber auch für Mitarbeiter motivierend wirkt, ist vor allem eine Frage entscheidend: Wie sollen die Ziele erreicht werden?

Zielvereinbarung: Chancen und Potenzial - mit dem richtigen Ansatz

"Ziele nach dem Mond - selbst wenn du ihn verfehlst, wirst du zwischen den Sternen landen." - Das Zitat von Friedrich Nietzsche macht die Bedeutung hoher Ziele deutlich. Egal, ob im privaten, sportlichen oder beruflichen Bereich: Wer sich keine oder zu niedrige Ziele setzt, wird nicht weit kommen und sein Potenzial nie ganz ausschöpfen.

Zielvereinbarung: Ursprung und Definition

Das Konzept der Zielvereinbarung und das Führen mit Zielen stammt ursprünglich von dem Management-Vordenker Peter F. Drucker aus dem Jahr 1955. Der nannte sein Konzept "Managements by Objectives". Entsprechend verständigen sich bei Zielvereinbarungsgesprächen mindestens zwei Parteien für einen bestimmten Zeitraum (in der Regel ein Jahr) über ein oder mehrere Ziele, deren Erreichen am Ende des Zeitraums überprüft werden kann.

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Zielvereinbarungsgespräche bieten Mitarbeitern wie Führungskräften darüber hinaus aber noch ganz konkrete Vorteile:

  • Mitarbeitern eröffnen sie die Chance, klare Ziele zu definieren, ihre Leistung mess- und nachvollziehbar zu machen und damit ihre Aussichten auf eine Beförderung oder Gehaltserhöhung zu steigern. Überdies lernen sie, sich selbst besser einzuschätzen und den Berufsalltag fokussierter gestalten zu können.
  • Führungskräften bieten Zielvereinbarungen im Gegenzug eine gute Basis für die Beurteilung der einzelnen Mitarbeiterleistungen und damit auch der besseren Kontrolle und Steuerung sowie Zusammensetzung des Teams oder der Abteilung. Überdies können so Routineaufgaben delegiert und die Führungskraft von (Teil-)Verantwortung entlastet werden.

Vereinbarte Ziele können sein: Leistungsziele, Umsatzziele oder bestimmte Verhaltensziele. Am Anfang stehen daher in der Regel vier Kernfragen zwischen, die Chef und Mitarbeiter gemeinsam beantworten sollten:

  • Welche Veränderungen erwarten wir?
  • Was wollen wir erreichen?
  • Womit müssen wir dieses Jahr rechnen?
  • Worauf können wir dieses Jahr hoffen?

Beide Seiten sollten bei der Zielvereinbarung aber darauf achten, diese grundsätzlich positiv zu formulieren und Ziele anhand von Leitsätzen zu definieren.

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Hier kann die aus dem Projektmanagement bekannte SMART-Methode hilfreich sein:

Smarte Ziele S Spezifisch - Im Kontext der Zielvereinbarung bedeutet dieser Grundsatz: Legen Sie klare und eindeutige Ziele fest, die von Mitarbeitern und Vorgesetzten verstanden werden. Stellen Sie im Gespräch unbedingt sicher, dass Einigkeit bei den Zielen besteht. Sowohl unter den im Folgenden genannten Maßstäben als auch bei den konkret verwendeten Formulierungen sollten Mitarbeiter und Führungskraft das Gleiche verstehen.
Smarte Ziele M Messbar - Im Rahmen der Zielvereinbarung werden verschiedene Zielarten unterschieden. Dazu gehören quantitative Ziele, wie beispielsweise Ergebnisziele, die sich an konkreten Zahlen festmachen lassen. Sie lassen sich einfach messen, während sogenannte weiche oder qualitative Ziele schwieriger zu erfassen sind. Mehr dazu finden Sie weiter unten.
Smarte Ziele A Akzeptiert - Mitarbeiter und Führungskräfte haben naturgemäß unterschiedliche Schwerpunkte und Interessen. Diese spiegeln sich in den definierten Zielen und Zielformulierungen wieder. Für eine sinnvolle Zielvereinbarung ist es wichtig, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte mit den vereinbarten Zielen einverstanden sind und hinter diesen stehen können. Das erfordert zwar Kompromisse. Ohne diesen aber funktionieren Mitarbeitergespräche nicht.
Smarte Ziele R Realistisch - Sowohl ambitionierte Chefs als auch ehrgeizige Mitarbeiter neigen dazu, zu anspruchsvolle Ziele zu setzen. Die Kunst besteht darin, Ziele zu finden, die Mitarbeiter weder unter- noch überfordern und Vorgesetzte gleichzeitig zufriedenstellen. Die Vereinbarung von Zielen ist daher bis zu einem gewissen Grad Verhandlungssache, orientiert sich aber idealerweise am sogenannten Flow-Konzept.
Smarte Ziele T Terminiert - Klare Ziele können für Mitarbeiter und Vorgesetzte nur funktionieren, wenn sie mit einem Zeitrahmen verbunden sind. Ohne Deadline bleiben es schlicht hehre Vorsätze, die umgesetzt werden können, aber nicht müssen. Wie viel Zeit eingeräumt wird, hängt auch von der Art der Ziele ab.

Zugegeben, eine derart spezifische Zielvereinbarung macht sowohl für Mitarbeiter als auch für Vorgesetzte viel Arbeit und erfordert auf beiden Seiten einiges an Zeit und Einsatz. Der nötige Aufwand lohnt sich aber, da Mitarbeiter mit der Zielvereinbarung fokussierter und produktiver arbeiten, während Vorgesetzte sich die spätere Beurteilung der Kollegen vereinfachen.

Kritik an Zielvereinbarungen

Das Instrument der Zielvereinbarung ist in verschiedenen Branchen und Unternehmen allerdings nicht unumstritten. Es gibt Führungskräfte und Mitarbeiter, die Zielvereinbarungen für überflüssig, ja sogar schädlich halten. Häufig genannte Kritikpunkte sind zum Beispiel:

  • Der durch Zielvereinbarungen erzeugte Leistungsdruck wirkt kontraproduktiv und hemmt Kreativität.
  • Der Druck verschlechtert zugleich das Arbeitsklima.
  • Oft fehlt den festgelegten Zielen die Verbindlichkeit auf beiden Seiten.
  • Ebenso hat häufig keinerlei Konsequenzen, wenn vereinbarte Ziele nicht erreicht werden.
  • Und manche Ziele sind schlichtweg nicht objektiv messbar.

Gewiss, all diese Argumente können zutreffend sein. Vor allem dann, wenn Zielvereinbarungen halbherzig, laienhaft oder inkonsequent umgesetzt werden. Die genannten Kritikpunkte lassen sich aber genauso durch eine professionelle Vorbereitung und konsequente Anwendung der Zielvereinbarung aushebeln.

Zielvereinbarung: Muster und Tipps für Mitarbeiter

BerufszielNatürlich gibt es Vorgesetzte, die eine Zielvereinbarung als reine Vorgabe von Zielen verstehen und diese nicht mit ihren Mitarbeitern besprechen geschweige denn zu Änderungen bereit sind. Ein solch autoritärer und antikooperativer Führungsstil führt das Instrument allerdings ad absurdum - und in den seltensten Fällen auch zum Erreichen der vereinbarten Ziele. Die Folgen sind eher...

  • Frust auf beiden Seiten.
  • Erhöhte Mitarbeiterflukuation.
  • Innere Kündigung.

Glücklicherweise stellt ein Führungsstil, der auf Befehl und Gehorsam basiert die Ausnahme dar. Nur jeder vierte Beschäftigte beklagt diesen Arbeitsalltag. In der Regel werden Sie als Mitarbeiter - zumindest teilweise - in die Auswahl der Zielvereinbarung einbezogen.

Um sich auf den Gesprächstermin mit dem Chef optimal vorzubereiten, sollten Mitarbeiter neben einer klassischen Selbstbeurteilung auch die eigenen bisherigen Leistungen und Ziele ehrlich reflektieren. Nur wer sich im Vorfeld darüber klar wird, wo er oder sie beruflich und im Unternehmen hin will (und welche Ziele Sie dazu weiterbringen), kann auch gut argumentieren und verhandeln.

Ein guter Chef wird sich genauso vorbereiten und seinerseits eine Leistungsbeurteilung zusammenstellen. Daher werden sich Ihre Ziele mit den Wünschen und Erwartungen des Chefs nicht in allen Punkten decken.

Entscheidend ist, dass Mitarbeiter bei dem anschließenden Feedbackgespräch vor allem zwei Arten von Zielen im Auge behalten:

  • Quantitative Ziele

    Beispielsweise die Steigerung des Umsatzes oder der produzierten Artikel lassen sich verhältnismäßig einfach und mit Hilfe sogenannter KPI (Key Performance Indikator) messen. Diese Ziele sind für Vorgesetzte oft wichtig, damit sie ihre Vorgaben erfüllen und die Beurteilung der Leistung vereinfachen können.

  • Qualitative Ziele

    Beispielsweise die Verbesserung der Kundenzufriedenheit oder Optimierung der Kundenkontakte lassen sich nur schwer messen. Oft werden sie von Vorgesetzten in das Zielpaket aufgenommen, um sich einen subjektiven Entscheidungsspielraum zu erhalten. Das muss aber nicht zwangsläufig zum Nachteil des Mitarbeiters sein.

Als Mitarbeiter sollten sie allerdings immer auf eine ausgewogene Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen achten, mit Schwerpunkt auf den objektiv messbaren, um allzu großer Willkür einen Riegel vorzuschieben.

Zugleich sollte die Anzahl der vereinbarten Ziele nie fünf übersteigen. Das rät etwa der Leitfaden des Innenministeriums Nordrhein-Westfalen zum Thema Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarungen.

Auch sollten sie sich beide bewusst darüber sein, wie diese Ziele zu erreichen sind und dass sie zu erreichen sind.

Für die Dokumentation und Gestaltung der Zielvereinbarung können Sie unser abgebildetes Muster nutzen. Wie immer können Sie sich die Vorlage auch gerne kostenlos als PDF herunterladen.

Die Felder für die Formulierung von Zielen, Voraussetzungen und Meilensteinen sind bewusst kurz gehalten. Die geringe Feldgröße dient dazu, die relevanten Faktoren und Punkte möglichst klar und präzise zu gestalten.

Muster-Zielvereinbarung-Mitarbeiter

Darüber hinaus sollte es ein Gesprächsprotokoll geben, in dem über die Zielvereinbarung hinausgehende Absprachen dokumentiert werden und das beide unterschreiben. In der Zielvereinbarung selbst sollten daher nur die Ziele und die für sie relevanten Faktoren dokumentiert werden.

Extra-Tipp: Sprechen Sie Weiterbildungen an!

Extra-Tipp-IconFalls Ihr Chef das Thema nicht von sich aus anspricht, sollten Sie das tun: Die erfolgreiche Teilnahme an einer oder mehrerer Weiter- beziehungsweise Fortbildungen kann ebenfalls ein vereinbartes Ziel sein. Der doppelte Vorteil für Sie:

  • Sie erweitern Ihren Horizont, und die neuen Kompetenzen erhöhen die Chancen auf eine Beförderung.
  • Zusatzqualifikationen machen Sie auf dem Arbeitsmarkt attraktiver. Selbst wenn im aktuellen Unternehmen damit nicht weitergeht, können Sie sich umso besser extern bewerben.

Um dieses Ziel jedoch durchzusetzen (es ist schließlich auch mit Kosten für das Unternehmen verbunden), sollten Sie unbedingt deutlich machen, welchen Nutzen das Unternehmen oder Ihr Team davon hat. Können Sie hier überzeugend argumentieren, werden die Fort- und Weiterbildungen ihren Weg in die Zielvereinbarung finden.

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