BATNA, WATNA, ZOPA: Wer hat die Macht beim Gehalt?
Ein Gastbeitrag von Conrad Pramböck
Die Machtposition in einer Gehaltsverhandlung ist nach einem einfachen Grundsatz verteilt – allerdings nicht so, wie die meisten Menschen glauben: Viele Mitarbeiter meinen irrtümlich, dass sich immer der Arbeitgeber in der stärkeren Verhandlungsposition befindet. Zu Zeiten von Karl Marx mag das tatsächlich so gewesen sein, dass die reichen Fabriksbesitzer die armen Arbeiter nach Belieben ausquetschen konnten. In den vergangenen Jahrzehnten ist jedoch viel passiert und das Blatt hat sich radikal gewendet. Heute gewinnt vor allem der, der die beste Alternative findet…
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BATNA: Die bessere Alternative gewinnt
Die Machtposition in einer Gehaltsverhandlung wird von einem ganz anderen Einfluss geprägt vom BATNA.
Der Begriff BATNA wurde von Roger Fisher und William Ury in ihrem Buch „Das Harvard-Konzept“ geprägt und ist die Abkürzung von Best Alternative to a Negotiated Agreement.
Mit anderen Worten: Die besseren Karten hat, wer das Konzept und Motiv des anderen durchschaut und dafür eine bessere Alternative findet.
Lassen Sie uns folgendes Beispiel betrachten: Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Termin bei Ihrem Vorgesetzten und bitten ihn um eine Gehaltserhöhung von 10 Prozent. Ihr Chef antwortet: „Nein. Zurzeit ist nichts drin.“
Was jetzt passiert, ist allein eine Frage des BATNA.
Wenn Sie kein anderes Angebot haben und wissen, dass diese Position die einzige ist, die Sie auf absehbare Zeit bekommen können, ist Ihre beste Alternative, zum gleichen Gehalt weiterzuarbeiten.
Es könnte aber auch sein, dass Sie gerade ein Angebot von einem anderen Arbeitgeber erhalten haben, der Ihnen ein um 10 Prozent höheres Gehalt verspricht. In diesem Fall könnten Sie antworten: „Das ist schade, Chef. Allerdings möchte ich mit Ihnen noch über eine andere Sache sprechen: Ich habe hier ein Jobangebot eines Mitbewerbers. Dort werden mir 10 Prozent mehr geboten. Ich würde natürlich gerne hier bleiben. Aber auch für das neue Gehalt. Können wir uns darauf einigen?“
Mit diesem neuen Argument, Ihrem BATNA, steigern Sie dramatisch Ihre Chancen auf eine Gehaltserhöhung. Wenn Sie es richtig angehen, werden Sie 10 Prozent mehr verdienen – entweder bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber oder beim neuen.
Wenn auch inhaltlich beide Jobs für Sie attraktiv sind, werden Sie auf jeden Fall die Gehaltsverhandlung gewinnen. So oder so: Sie bekommen Ihre 10 Prozent.
So können Führungskräfte reagieren
Ihr Chef kann nun auf mehrere Arten reagieren. Was er konkret tut, ist wiederum eine Frage seines BATNAs. Wenn er keinen anderen Mitarbeiter hat, der ähnlich gut arbeitet wie Sie, hat er einiges zu verlieren, sollte er Ihrem Gehaltswunsch nicht nachkommen. Wenn Sie das Unternehmen verlassen – und das steht mit einem anderen Angebot konkret im Raum – muss er die Arbeit neu verteilen, umorganisieren, den anderen Mitarbeitern Überstunden vorschreiben… Auf jeden Fall ist es für ihn besser, wenn Sie im Unternehmen bleiben.
Anders sieht es aus, wenn es zumindest einen annähernd gleich guten Mitarbeiter wie Sie gibt, der für Ihr jetziges Gehalt sofort Ihre Aufgaben übernehmen kann. In diesem Fall braucht Ihr Chef nicht auf Ihr Anliegen einzugehen. Er könnte dann antworten: „Reisende soll man ziehen lassen. Ich wünsche Ihnen im neuen Job viel Erfolg.“ In diesem Fall müssten Sie kündigen, um Ihr Gesicht zu wahren. Wenn Sie nur geblufft haben, glaubt Ihnen Ihr Chef von nun an kein Wort mehr.
Eine dritte Variante besteht darin, das BATNA des anderen schlechter zu machen. Das Gegenüber soll ins Zweifeln kommen, ob es wirklich eine so gute Alternative ist, wie es geglaubt hat.
Ihr Chef könnte dann sagen:
Lieber Herr Kollege, Sie sind noch jung und müssen offenbar noch viele Erfahrungen machen. Das Unternehmen, das Ihnen ein Angebot gemacht hat, ist als katastrophaler Arbeitgeber verschrien. Immer wieder habe ich von früheren Mitarbeitern gehört, denen alles versprochen und nichts gehalten wurde. Kein einziger hat es dort länger als sechs Monate dort ausgehalten.
Aber ich mache Ihnen keinen Vorwurf. Ihr berufliches Fortkommen liegt mir sehr am Herzen, und ich möchte, dass Sie höchst erfolgreich sind, am besten in meinem Team. Sollten Sie sich dafür entscheiden und tatsächlich das Unternehmen verlassen, wünsche ich Ihnen alles Gute. Es könnte jedoch sein, dass ich recht behalte und Sie bei der Konkurrenz nicht glücklich werden. Rufen Sie mich bitte in diesem Fall noch einmal an, wenn Sie wieder Interesse an einer Beschäftigung bei uns haben. Vielleicht haben wir ja zufällig noch etwas frei für Sie. Aber Sie wissen ja: Garantien gibt es im Leben keine.
Die Taktik besteht darin, den Gesprächspartner aus dem Konzept zu bringen und ihn zu verunsichern. Schließlich ist jede Veränderung ein Risiko für alle Beteiligten, und der in Aussicht gestellte Vorteil eines neuen Arbeitsverhältnisses muss groß sein, um das Risiko des Jobwechsels in Kauf zu nehmen.
Gerade wenn es nur um kleine Verbesserungen geht, wirkt die Taktik der Verunsicherung besonders gut. Das Risiko, wegen eines kleinen Gehaltssprungs das Unternehmen zu wechseln, ist einfach zu groß. Viele Mitarbeiter sagen sich dann: Woanders könnte ich wohl ein paar Euro mehr verdienen, aber wer weiß, was ich bei einem Wechsel alles verlieren würden: nette Kollegen, einen sicheren Arbeitsplatz und einen kürzeren Weg nach Hause.
Wie auch immer Sie argumentieren, Sie müssen sich idealerweise schon vor Gesprächsbeginn bewusst sein, was Ihr eigenes BATNA ist und was das BATNA Ihres Verhandlungspartners. Schließlich gilt immer: Wer das bessere BATNA hat, befindet sich in der stärkeren Verhandlungsposition.
WATNA: Was kann schlimmstenfalls passieren?
Der entgegengesetzte Begriff zum BATNA ist das WATNA. WATNA ist die Abkürzung von Worst Alternative to a Negotiated Agreement: Was ist das Schlimmste, das Sie zu erwarten haben, wenn keine Einigung erzielt wird?
Ihr WATNA müssen Sie kennen, um beurteilen zu können, wann es Sinn macht, vom Verhandlungstisch aufzustehen und das Gespräch zu verlassen.
Ein Abbrechen der Verhandlungen macht dann Sinn, wenn Sie nicht einmal Ihr WATNA durch eine neue Verhandlung erreichen. Selbst wenn Sie sich auf das letzte Angebot einigen, würden Sie schlechter dastehen als ohne Vereinbarung.
Eine Einigung macht für beide Verhandlungspartner nur dann Sinn, wenn sie besser ist als das WATNA jedes Beteiligten. Vielen Arbeitgebern geht es so, wenn für eine offene Position keine passenden Kandidaten am Arbeitsmarkt verfügbar sind. Entweder entscheiden sie sich für einen ungeeigneten neuen Mitarbeiter, oder sie warten und suchen weiter. Das WATNA des Unternehmens lautet: Schlimmstenfalls muss das bestehende Team die Arbeit noch weiter erledigen, ohne auf die Unterstützung des neuen Kollegen zählen zu können.
Aus Sicht des Mitarbeiters auf Arbeitssuche ist das WATNA häufig, weiterhin arbeitslos zu bleiben und von staatlicher Unterstützung leben zu müssen. Je höher die öffentliche Unterstützung für Arbeitslose ist, desto besser ist ihr WATNA und desto höher auch die Hürde für Unternehmen, ein höheres Gehalt zu zahlen. In manchen Berufen ist der Einkommensunterschied zwischen aktiver Arbeit und Arbeitslosigkeit so gering, dass es zunehmend schwerfällt, Mitarbeiter zu finden. Das WATNA erklärt diese Situation gut.
ZOPA: In welchem Bereich können wir uns einigen?
Eine Vereinbarung kann nur dann gelingen, wenn das Ergebnis innerhalb der ZOPA liegt, der Zone of Possible Agreement. Um festzustellen, ob es überhaupt eine ZOPA gibt, müssen beide Seiten ihre Standpunkte offenlegen.
Ein Beispiel: Nehmen wir an, eine Mitarbeiterin ist bereit, für ein Gehalt ab 50.000 Euro zu arbeiten. Ihr potenzieller Arbeitgeber hat eine Gehaltsbandbreite zwischen 45.000 und 55.000 Euro für ihren Job festgelegt. In diesem Fall befindet sich die ZOPA zwischen 50.000 und 55.000 Euro. Darunter würde die Kandidatin nicht arbeiten, darüber würde das Unternehmen nicht zahlen.
In Verhandlungen kommt es immer wieder vor, dass es keine ZOPA gibt, etwa wenn sich die Kandidatin ein Gehalt jenseits von 60.000 Euro vorstellt. Dieser Betrag liegt über dem Maximalwert, den sich die Personalabteilung überlegt hat, und eine Einigung ist zunächst nicht möglich.
Wenn es keine ZOPA gibt, muss der Verhandlungsrahmen erweitert werden, um zu einer Einigung zu kommen, etwa durch einen Bonus, weitere Zusatzleistungen oder andere Rahmenbedingungen der Arbeit. Ein Manager könnte also in der Gehaltsverhandlung sagen: „55.000 Euro sind das Höchste, was ich Ihnen zahlen kann. Ich kann Ihnen jedoch auch die private Nutzung Ihres Dienstwagens zusichern und Ihnen gewähren, dass Sie jeden Freitag von zu Hause aus arbeiten können.“
Beim Grundgehalt konnten sich die beiden Parteien mangels ZOPA nicht einigen, aber vielleicht sind die Privatnutzung des Dienstwagens und die Möglichkeit im Home Office zu arbeiten, so günstig für die Mitarbeiterin, dass diese auf das niedrigere Gehalt einsteigt.
Bei der Erweiterung des Verhandlungsrahmens ist der Fantasie der Parteien keine Grenzen gesetzt.
In der Praxis gelingt die Gehaltsverhandlung, wenn die zusätzliche Leistung für einen Verhandlungspartner leicht zu geben ist und für den anderen einen hohen Wert besitzt. Ein Budget für die finanzielle Unterstützung einer MBA-Ausbildung aufzutreiben ist etwa für viele Unternehmen einfacher als eine Überschreitung der festgelegten Gehaltsbandbreiten.
Es liegt also an den Verhandlungspartnern, ein Gesamtpaket innerhalb der ZOPA zu schnüren, das für beide Seiten attraktiv ist und für sie die beste Option (BATNA) darstellt. Gleichzeitig muss das Ergebnis eine bessere Alternative zum Zustand sein, der auch ohne Verhandlung möglich gewesen wäre (WATNA).
Über den Autor
Dieser Text ist ein leicht modifizierter Auszug aus dem Buch „Die Kunst der Gehaltsverhandlung“, von Conrad Pramböck. Er ist CEO der Upstyle-Consulting, die sich auf die Beratung von Unternehmen und Privatpersonen in Gehaltsfragen spezialisiert hat und zählt zu den Gehaltsexperten im deutschsprachigen Raum.
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Autor: Redaktion
Dieser Artikel wurde von der Redaktion nur bearbeitet und minimal redigiert. Verantwortlich für den Inhalt und die Richtigkeit der Aussagen und Links ist der genannte (Gast)Autor.