Gender-Gap Deutschland-Gender-Gap Definition deutsch
Auch wenn sich die Lage allmählich verbessert: Noch immer sind wenige Frauen in Führungspositionen. Im Fachjargon heißt dieses Phänomen auch Gender-Gap. Eine kürzlich erschienene Studie der Internationalen Hochschule Bad Honnef (IUBH) in Bonn kommt jedoch zu dem Ergebnis: Frauen sind im Berufsleben zu selbstkritisch. Sie tendieren - im Gegensatz zu Männern - dazu, sich selbst und ihre Fähigkeiten zu unterschätzen. Doch woran liegt das? Und wie beeinflussen Frauen das gemeinsame Arbeiten?

Gender-Gap: Deutschland ändert sich nur langsam

Gender-Gap Definition deutsch-Gender-Gap Deutschland
Der Begriff Gender Gap leitet sich von gender für soziales Geschlecht und gap für Lücke ab. Er bezeichnet in der Soziologie damit die Kluft, die zwischen den Geschlechtern existiert.

Gemeint sind Unterschiede zwischen Männern und Frauen, die aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Rollen und Rollenerwartungen, die mit dem biologischen Geschlecht verknüpft werden, resultieren.

Diese führten und führen zu Benachteiligungen für Frauen in Bereichen wie Gesundheit und Bildung, aber auch Einkommen. Dem aktuellen Global Gender-Gap Report des Weltwirtschaftsforums zufolge belegt Deutschland unter 144 ausgewerteten Ländern immerhin Platz 13 (wenngleich es vor elf Jahren noch Platz 5 war).

In diese Bewertung fließen so unterschiedliche Aspekte wie die Alphabetisierung, Gesundheit, aber eben auch politische und wirtschaftliche Teilhabe und Chancen mit ein. Letzterer Bereich wird von Deutschland mit Platz 57 belegt, es ist also durchaus noch Luft nach oben.

Gender-Gap: Frauen in Führungspositionen

Die Erkenntnisse des Gender-Gap Reports spiegeln sich auch im Frauenanteil in Führungspositionen wider. Der liegt in den Unternehmensvorständen unverändert bei rund fünf Prozent. Managerinnen sind also weiterhin eine Ausnahme. Gleichzeitig finden sich regelmäßig Erklärungen und Begründungen, warum es mehr Frauen an die Spitze von Unternehmen schaffen sollten.

Managerinnen treffen bessere Entscheidungen

Gender Gap in modern societyEine Frauenquote auf der Chefetage - brauchen wir sie oder nicht? Darüber wird schon länger heftig diskutiert. Meist moralisch, weil es richtig ist, fair, gerecht, dass es genauso viele Chefs wie Chefinnen gibt.

Aber ist das auch eine kluge Idee, insbesondere mit Blick auf die Unternehmen? Chris Bart, Professor für strategisches Management an der DeGroote School of Business an der McMaster Universität sowie ein paar seiner Kollegen haben sich das gefragt - und untersucht. Ergebnis: ein entschiedenes Ja. Frauen treffen tatsächlich die besseren Entscheidungen.

Rund 600 Top-Manager wurden für die Studie beobachtet und befragt, darunter 75 Prozent Männer. Diese - ganz typisch - waren routinierte Führungskräfte mit reichlich Managementerfahrung. Sie trafen ihre Entscheidungen nach festen Regeln und traditionellen Abläufen - per Meeting, Paper, Diskussionen und am Ende auch oft ganz alleine.

Ganz anders die Managerinnen. Sie pflegten eine eher kollaborative und kooperative Arbeitsweise, versuchten bei ihren Entscheidungen die diversen Interessen der Stakeholder zu berücksichtigen und am Ende einen fairen und ethischen Konsens zu finden.

Weniger Machtspiele - höhere Gewinne

Was man jetzt noch als anderen Führungsstil abtun kannte, offenbarte sich bei langfristiger Beobachtung als die bessere Wahl: Die Managerinnen arbeiteten nicht nur effektiver. Indem sie die verschiedenen Perspektiven der Stakeholder einbezogen, fanden sie auch die langfristig bessere Lösung für das Unternehmen (und weniger für sich selbst).

Oder wie Professor Bart es formuliert:

Wir wissen schon seit einiger Zeit, dass Unternehmen, die mehr Frauen in ihren Management-Boards haben, bessere Ergebnisse erzielen. Unsere Studien zeigen nun, dass mehr Frauen im Vorstand nicht nur eine richtige, sondern auch die wirtschaftlich intelligente Entscheidung ist. Unternehmen mit wenigen Frauen im Management schaden de facto ihren Aktionären.

Bestätigt wird das durch weitere Studien:

  • Management-Boards mit einem hohen Frauenanteil erwirtschaften einen um 66 Prozent höheren ROI (Return on Investment) und eine 42 Prozent höhere Umsatzrendite (Joy, 2007, PDF).
  • Nur eine Frau im Top-Management senkt das Risiko einer Insolvenz um 20 Prozent (Wilson, 2009).
  • Mangerinnen stellen mehr Fragen, statt einsame Entscheidungen zu treffen (Konrad, 2008).
  • Und sie reduzieren die sonst typischen Machtspiele auf der Beletage (Singh, 2008).

Der Tenor ist dabei wie in der obigen Studie oft ähnlich: Frauen nehmen einen anderen Blickwinkel ein, legen mehr Wert auf Menschlichkeit, soziales Verhalten und auch Fairness. Übertragen auf die Ebene eines gesamten Unternehmens - so der Konsens - führt dieser gern als weiblicher Führungsstil betitelte Managementansatz zu größeren und vor allem langfristigeren Erfolg.

Eine These, die sich durchaus an Beispielen von erfolgreichen Managerinnen belegen lässt, doch bleibt die Frage der Kausalität unbeantwortet: Liegt es wirklich an jenem weiblichen Führungsstil oder noch weiter gefasst gibt es einen solchen überhaupt? Mit genau dieser Frage beschäftigte sich die Studie der Personalberatung Russell Reynolds Associates und kam dabei auf eine recht unerwartete Antwort.

Zwar lässt sich ein Unterschied im Führungsverhalten zwischen Männern und Frauen feststellen, aber nur so lange, wie die Frauenquote im Management eines Unternehmens gering ist. Das bedingt die - noch interessantere - zweite Erkenntnis: Steigt der Anteil der Frauen in Führungspositionen an (laut dem Ergebnis der Studie ab einem Anteil von 22 Prozent), wandelt sich die vorher weibliche Führung ins Gegenteil und passt sich an männliche Vorbilder an.

  • Der Fokus wird mehr auf die eigene Karriere und den eigenen Erfolg gelegt.
  • Die Managerinnen entwickeln größere Durchsetzungskraft.
  • Soziale Faktoren fallen weniger stark ins Gewicht.

Die Auswertung der Studie geht davon aus, dass dies auch ein Grund für den Erfolg von Unternehmen ist, in denen Frauen vermehrt in Führungspositionen zu finden sind. Es ist weniger die weibliche Führung, sondern die veränderten Rahmenbedingungen und die damit verbundene Konkurrenz zwischen Männern und Frauen, die den Erfolg bewirken kann.

Gender Gap: Gen macht Frauen kooperativ, Männer aber unkollegial

Gen macht Frauen kooperativGleiches Gen, diametrale Wirkung: Ob ein Mensch kollegial und kooperativ ist, wird bereits bei der Geburt festgelegt.

Davon jedenfalls sind Wissenschaftler um Vanessa Mertins und Jobst Meyer von der Universität Trier überzeugt. Laut ihrer Studie macht dasselbe Gen Frauen sozialer, auf Männer aber wirkt es exakt umgekehrt.

In dem Experiment dazu spielten Studenten um Geld. Einen Teil davon konnten sie in einen Gemeinschaftstopf investieren. Dabei zeigte sich:

  • Männer mit der weniger aktiven Gen-Variante zeigten gegenüber ihren Mitspielern starke Skepsis und wenig Kooperationsbereitschaft.
  • Ein aktives MAOA-Gen dagegen stärkte ihre Kollegialität wie auch das Vertrauen in die Mitspieler.
  • Die beteiligten Frauen verhielten sich indes exakt gegenteilig: Wenig MAOA und sie wurden kooperativ und optimistisch; viel MAOA und sie dachten mehr an sich.

Die Forschergruppe vermutet nun, dass evolutionäre Mechanismen das geschlechtsspezifische Verhalten geprägt haben. Über die genauen Hintergründe aber rätseln die Wissenschaftler selber noch.

Gender-Gap: Imitieren Frauen in Führungspositionen Männer?

Worin liegt die Ursache, dass Frauen sich in höheren Positionen dem Verhalten der männlichen Kollegen annähern? Man könnte vermuten, dass weibliche Führungskräfte versuchen würden, Männern nachzueifern, deren Strategie, Führungsverhalten und Erfolg zu kopieren und so den eigenen Werdegang positiv zu beeinflussen.

Eine solche Unterstellung würde den Frauen jedoch Unrecht tun. Vielmehr liegt es darin, dass die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften in erster Linie in den Köpfen der Menschen liegen. Rein sachlich betrachtet unterscheiden Managerinnen sich in den meisten Fällen kaum von männlichen Kollegen.

  1. Anforderungen an Männer und Frauen sind gleich

    Soll eine Führungsposition besetzt werden - und das erfolgreich - sind Männer und Frauen direkte Konkurrenten, was bedeutet, dass sie sich den gleichen Anforderungen gegenüber sehen. Welche das sind, kann von Unternehmen zu Unternehmen variieren, aber im Idealfall werden diese auf beide Geschlechter gleichermaßen angewendet, um den besten Kandidaten für eine Führungsposition zu wählen.

  2. Führungsqualitäten sind nicht geschlechterspezifisch

    Manche Fähigkeiten sind für Führungspositionen - gänzlich unabhängig vom Geschlecht - unerlässlich. Die Fähigkeit schnelle und schwere Entscheidungen zu treffen, die Mitarbeiter zu motivieren und zu begeistern, sicheres Auftreten in Verhandlungen und natürlich ein fundiertes Fachwissen. Führungsqualitäten sind unabhängig vom Geschlecht eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Management.

Dennoch ist das Bild von Frauen in Führungspositionen weithin ein vollkommen anderes und auch die Eigenschaften werden anders bewertet. Wo Männer ehrgeizig sind und ihre Ziele verfolgen, gelten Frauen als verbissen und egoistisch. Männer wissen sich durchzusetzen, Frauen sind zickig oder intrigant. Es ist ein veraltetes Rollenbild, gegen das ehrgeizige und erfolgreiche Frauen verstoßen, doch ist es in vielen Köpfen noch immer präsent und sorgt für Konfliktpotenzial.

Gender Gap: Fremd- und Selbstwahrnehmung

Ebenso weicht die Eigenwahrnehmung bei Frauen stark von der Fremdwahrnehmung ab - und zwar zu ihrem Nachteil. Insbesondere die eigenen Stärken werden von Frauen selbst regelmäßig niedriger bewertet als von ihrem direkten Umfeld, so das Ergebnis der IUBH-Studie, die dazu branchenübergreifend die Kompetenzen von mehr als 1000 Mitarbeitern in verschiedenen Funktionen untersucht hat. Auch andere Studien bestätigen das.

Vor allem bei Kompetenzen wie strategisches Verhalten, Verhandlungsgeschick, Verkauf/Abschlusstechnik und Gesprächsführung waren die Frauen selbstkritischer als ihre männlichen Kollegen. Umgekehrt neigten die männlichen Teilnehmer in kommunikativen Bereichen, wie Einfühlungsvermögen oder Kunden- und Dienstleistungsorientierung zur leichten Selbstüberschätzung (siehe auch Grafiken):

Die größten Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung

Frauen-Selbstkritisch-Infografik-IUBH

Auch Regina Ruppert, Geschäftsführerin der Headhunting-Agentur Selaestus in Berlin, kann aus ihrer Erfahrung bestätigen, dass Frauen eher dazu neigen, selbstkritisch in ihrer Selbsteinschätzung zu sein:

Zwischen der objektiv erbrachten Leistung und der subjektiven Bewertung derselben klafft gern mal eine Lücke. Die anforderungsgerechte Erfüllung einer Aufgabe wird als selbstverständlich erachtet, nicht als besonders hervorhebenswert.

Sie sieht ein weiteres Problem darin, dass Frauen auf vergangene Leistungen vertrauen, statt darauf aufzubauen:

Es ist immer wieder zu beobachten, dass Frauen in Führungspositionen eher dazu neigen, weniger sichtbar zu sein. Die Verankerung in internen und externen Netzwerken, also mit Stakeholdern der Karriere, wurde unterschätzt und dann auch vernachlässigt, da Frau ja schon durch gute Leistungen und Abschlüsse überzeugt habe. Eine Ausnahme bilden hier – und das belegen auch jüngste Studien – vor allem diejenigen Frauen, die in Unternehmerhaushalten groß geworden sind oder von Müttern erzogen wurden, die bereits selbst als Führungsfrau tätig waren.

Dabei gäbe es genügend Möglichkeiten zu netzwerken. Wichtig ist, sich bei der Wahl des passenden Netzwerkes vorher bewusst zu machen, mit welcher Zielsetzung Sie einem Netzwerk beitreten:

  • Wohin wollen Sie beruflich?
  • Was bietet Ihnen das entsprechende Netzwerk?
  • Worum geht es: Um Empfehlungen oder um die Weiterentwicklung Ihrer Fähigkeiten?
  • Wollen Sie den fachlichen Austausch mit Kolleginnen?
  • Wollen Sie sich persönlich und/oder beruflich weiterentwickeln?

Neben einigen reinen Branchennetzwerken für Frauen, wie die Digital Media Woman oder der Deutsche Juristinnenbund, gibt es dabei auch zahlreiche branchenübergreifende Netzwerke, die jeder Berufsgruppe und Branche offen stehen.

Christina Kock, Coach und Beraterin von Dom Consulting, nennt folgende:

  • Verband deutscher Unternehmerinnen (VDU)

    Dieses Netzwerk dient vor allem dem Informationsaustausch und gegenseitigen Empfehlen, ist branchenübergreifend und vertritt vor allem die Interessen von mittelständischen Unternehmerinnen. Der Verband hat bundesweit Regionalgruppen und –treffen, zu denen jeweils Experten für Vorträge eingeladen werden. Neben dem Informationsaustausch gibt es auch die Möglichkeit, sich beim Business-Lunch näher kennen zu lernen und Kontakte zu anderen Unternehmerinnen zu knüpfen. Dieses Netzwerk eignet sich auch gut für die Akquise.

  • Business and Professional Women – Germany (BPW)

    Dieses Netzwerk ist international aufgestellt und hat eine deutsche Sektion. Die BPW sind das größte und älteste Berufsnetzwerk für Frauen in Deutschland. Als Dachverband fungiert es von gut 40 regionalen BPW Clubs, die Stammtische, Vorträge, Workshops, Coaching, Training und Mentoringprogramme bieten – und damit interessante Möglichkeiten, sich weiterzubilden und zu entwickeln. Sie geben vor allem Angestellten, von der Berufsanfängerin bis zur weiblichen Führungskraft, eine Möglichkeit, sich auszutauschen.

  • European Women’s Management Development International Network (EWMD International e.V.)

    Dieses Netzwerk ist für Frauen, die schon im Mittleren bis Top-Management arbeiten und sich hier mit anderen weiblichen Führungskräften auf der gleichen Hierarchieebene austauschen. Hier werden Geschäftskontakte geknüpft und Management-Know-how ausgetauscht. Senior Expertinnen unterstützen junge Führungskräfte auf dem Weg nach oben – auch im internationalen Kontext.

  • Die Führungskräfte

    Dieses bundesweite Netzwerk richtet sich an Führungskräfte beiderlei Geschlechts. Wie bei den Berufsnetzwerken für Frauen geht es auch hier um Karriereunterstützung und fachlichen, besonders branchenübergreifenden Austausch. Es werden Seminare, Beratung und sogar juristischer Service geboten, außerdem auch Themenabende und Netzwerktreffen.

Nebendem gibt Christina Kock Frauen vor allem den Rat, an ihrer Kommunikation zu arbeiten. Während Männer ihre Netzwerke nutzen würden, um über den Job zu reden, würden Frauen sich deutlich weniger über das Berufliche definieren:

Männer haben im privaten Smalltalk ein Gesprächsrepertoire, dass sich vom Fußball über ein Projekt im Job mit dem sie beim Chef glänzen wollen bis zur Golfpartie am Wochenende erstreckt. Wenn Frauen zusammenkommen, sei es aus beruflichen oder privat Anlässen, wird sehr schnell über persönliche oder private Themen gesprochen – der Talk über interessante inhaltliche aktuelle berufliche Themen oder die eigene Karriereplanung findet noch selten statt.

Daher der Tipp: Wenn Sie im Business Kontext wahrgenommen werden wollen, sollten bei sich jeder bietenden Gelegenheit Sie über Ihr Business reden. Dieser Ansatz kommt auch bei formalen Netzwerken und den damit verbundenen Treffen zur Geltung. Wer sich hier aktiv vernetzt, kann Karrierenetzwerke für Frauen optimal nutzen.

Dem kann Regina Ruppert nur beipflichten:

Zwei sehr wichtige mikropolitische Karrierestrategien sind die sogenannte Selbstdarstellung, die Promotion der eigenen Person, sowie das Erzielen von Aufmerksamkeit. Beide Karriere-Strategien können Frauen sehr gut und leicht anwenden sowohl intern im Unternehmen als auch extern.

Gender Gap: "Noch herrschen traditionelle Rollenbilder"

Nicole-Richter-Gender GapWir haben mit einer Expertin für Personalmanagement an der IUHB gesprochen und nach den Hintergründen des Gender Gaps gefragt. Professor Dr. Nicole Richter ist Co-Studiengangsleiterin Personalmanagement an der IUBH Fernstudium sowie als Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der IUBH Duales Studium am Standort Düsseldorf tätig.

Frau Richter, warum sind Frauen selbstkritischer als Männer?

Dass Frauen meist zu selbstkritisch sind, hat noch viel mit traditionellen Rollenbildern zu tun und mit den unterschiedlichen Erwartungen, die die Gesellschaft an Männer und Frauen häufig stellt. Die Definition von persönlichem sowie beruflichem Erfolg unterscheidet sich in den Rollenbildern von Frauen und Männern. Diese sind über die Erziehung und die Sozialisation fest in den Köpfen verankert. Auch wenn wir uns in der Arbeitswelt einer Gleichberechtigung und Gleichstellung immer weiter annähern, dauert es sehr lange, bis sich die Rollenbilder entsprechend anpassen.

Und warum scheint das Gender-Gap ein spezifisch weibliches Problem zu sein?

Ein Gap zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung findet sich auch bei Männern, allerdings meist in die andere Richtung: Männer neigen etwa dazu, ihre kommunikativen Kompetenzen zu überschätzen.

Nun ist Selbstwahrnehmung das Eine. Damit daraus eine Karriere wird, braucht es aber doch noch die – positive – Fremdwahrnehmung...

Genauso ist es. Eine positive Selbstwahrnehmung alleine ist natürlich nur ein Baustein einer erfolgreichen Karriere. Es ist essenziell, dass Führungskräfte das Potenzial ihrer Mitarbeiter erkennen - im Sinne einer Fremdwahrnehmung - und diese dann gezielt im Unternehmen fördern.

Sowohl Frauen als auch Männer sind also in der Arbeitswelt darauf angewiesen, dass ihre guten Leistungen und ihr Potenzial von anderen wahrgenommen und anerkannt werden. Ein gutes Selbstmarketing der eigenen Arbeit ist dabei nicht zu unterschätzen.

Wäre denn umgekehrt Selbstüberschätzung besser für den beruflichen Erfolg? Viele Männer fahren mit der Strategie scheinbar recht erfolgreich.

Grundsätzlich ist eine gesunde Selbstwahrnehmung, die stark mit der Fremdwahrnehmung übereinstimmt, gut für den beruflichen Erfolg. Diese Mitarbeitenden werden häufig auch als besonders authentisch wahrgenommen – eine wichtige Eigenschaft für den Erfolg im Job. Wer sich langfristig selbst überschätzt, wird nicht dauerhaft erfolgreich sein.

Haben Männer denn einen Anteil an der Selbstunterschätzung der Frauen?

Die eigentliche Selbstunterschätzung liegt wohl eher an den oben schon beschriebenen traditionellen Rollenbildern in den Köpfen der Frauen und weniger an der Diskriminierung durch Männer. Nichtsdestotrotz wäre es für die nachhaltige Überwindung des Gender-Gap sicher von großer Bedeutung, dass Männer in Führungspositionen aktiver für die Frauenförderung in Unternehmen eintreten und selbst als Vorbild vorangehen.

Aktuell sind ja nur 15 Prozent der Führungspositionen in deutschen Unternehmen ab 1000 Mitarbeitenden von Frauen besetzt. Hilfreich ist ein funktionierendes Talentmanagement im Unternehmen, bei dem etwa regelmäßig und kontinuierlich die Selbst- und Fremdeinschätzung erfasst und anhand von Kompetenzrastern beurteilt werden.

Was können denn vor allem junge Frauen tun, um sich realistischer einzuschätzen?

Das regelmäßige Einfordern von Feedback kann für junge Frauen, die gerade den Berufseinstieg gewagt haben, dazu beitragen, eine realistischere Selbsteinschätzung zu entwickeln.

Aber nicht nur im beruflichen Umfeld ist der regelmäßige Austausch wichtig. In Gesprächen mit Freunden und Familie können eigene Stärken und Schwächen analysiert werden. Dies hilft dann auch zur Vorbereitung auf künftige Vorstellungsgespräche – auch hier ist eine angemessene Selbsteinschätzung der eigenen Kompetenzen sowie der eigenen Erwartungen an Job und Karriere ungeheuer wichtig.

Danke für das Gespräch.

Gender Gap: Frauen machen Teams besser

Gender-Gap Deutschland-Gender-Gap Definition deutsch-Gender-Gap in modern societyGemeinsam mit Wissenschaftlern des Massachusetts Institute of Technology (MIT) konnte Anita Woolley von der Tepper School of Business an der Carnegie Mellon in einigen Studien zur kollektiven Intelligenz nachweisen, dass erfolgreiche Teams im Wesentlichen von drei Eigenschaften abhängen:

  1. Die Beteiligung der einzelnen Mitglieder an den internen Diskussionen ist gleichmäßig verteilt. Es gibt also nicht ein oder zwei dominante Personen, keine Alphatiere oder Selbstdarsteller, die die ganze Aufmerksamkeit auf sich ziehen.
  2. Die Mitglieder verfügen über eine hohe soziale, emotionale Intelligenz. Fest machten die Forscher dies am so genannten "Reading the Mind in the Eyes"-Test. Der Test misst, wie umfassend Menschen einem Gesicht, von dem einzig die Augen sichtbar sind, Emotionen zuordnen können.
  3. Das Team besteht zur Mehrheit aus Frauen. Tatsächlich schnitten die Teams mit einem Frauenüberschuss in den Tests besser ab als Teams mit einem Männerüberschuss. Unter anderem erklärt sich das wiederum dadurch, dass Frauen - siehe Punkt 2 - Emotionen besser lesen können.

Allerdings lässt sich die individuelle Stärke der einzelnen Teammitglieder nicht einfach addieren: Teams, in denen die Mitglieder einen höheren Durchschnitts-IQ hatten, schnitten bei den Tests keinesfalls besser ab als jene mit einem niedrigen. Elf Genies ergeben keine Super-Mannschaft. Wichtiger ist, dass die Mitspieler zusammenpassen.

Diese Ergebnisse konnten die Wissenschaftler vom MIT auch für Online-Teams bestätigen.

Was gute Teams auszeichnet, ist demnach nicht allein die Fähigkeit ihrer Mitglieder, Emotionen aus Gesichtern herauszulesen, sondern eine viel allgemeinere Befähigung zu erkennen, was andere Menschen gerade denken, wissen und glauben. Auch, wenn man von ihnen womöglich nur eine E-Mail zu sehen bekommt. Dieser Umstand dürfte angesichts moderner Kollaborations-Tools wie Skype oder Google Docs sicher relevant sein.

Bevor Sie jetzt aber damit anfangen, die Männer aus Ihrer Abteilung hinauszukegeln: Tun Sie das nicht, behalten Sie wenigstens ein paar! Denn richtig ist auch: Besteht ein Team nur aus Frauen, droht der positive Effekt wieder ins Gegenteil umzuschlagen.

Gender-Gap: Mit Mentoren die Lücke schließen

Neue Forschungsergebnisse aus den USA zeigen: gerade Frauen profitieren offenbar von Mentoring-Programmen, stärker noch als Männer. Das legt eine Feldstudie der Haas School of Business der Universität Berkeley nahe.

Die Beobachtung von Studienautor Sameer Srivastava: Frauen profitieren mehr als Männer von der Konstellation, mit einem angesehenen Mentor verbunden zu sein. Das verlieh ihnen eine deutlich größere Sichtbarkeit und Legitimation im Unternehmen. Folgerichtig mauserte sich ihr Ansehen auch beim Rest der Belegschaft überproportional.

Grundsätzlich ist eine Mentoring-Partnerschaft eine Art Meister-Schüler-Verhältnis, bei dem der Mentor die Karriere des Zöglings im Unternehmen vorantreiben soll. Vor allem erweitert ein Mentor das Netzwerk seines Anvertrauten, indem er ihm zum Beispiel Zugang zu hochrangigen Mitarbeitern verschafft. Er ist in der Regel ein bis zwei Hierarchie-Stufen über dem Mentee angesiedelt und dient diesem als ...

  • Coach
  • Förderer
  • Kritiker
  • Ratgeber
  • Vorbild

Spezielle Mentoring-Programme gibt es quer durch alle Branchen, auch in Wissenschaft und Politik. Wer sich dafür interessiert, sollte bei der Wahl des Mentors aber durchaus wählerisch sein. So ist es wichtig, dass er oder sie ...

  • über einen großen Erfahrungsschatz und Branchenkenntnisse verfügt.
  • ein möglichst großes Netzwerk im Unternehmen hat.
  • im Optimalfall bereits einen oder mehrere Mentees betreut hat.
  • immer ansprechbar und erreichbar ist und sich zum Beispiel nicht unentwegt auf Dienstreisen befindet.
  • Ihnen schlicht und einfach sympathisch ist, da Sie eng und kontinuierlich zusammenarbeiten werden.
  • nach Möglichkeit auch über ein gewisses Prestige verfügt, das auf Sie abfärbt.
  • Gender Gap: Vor diesen Karrieresünden sollten Frauen sich hüten

    Gender-Gap Deutschland-Gender-Gap Sternchen-Gender-Gap Definition deutschEs geht hier natürlich nicht darum, dass Männer weniger oder sogar keine Fehler im Berufsleben machen würden. Bekanntermaßen ist das männliche Geschlecht darin mindestens genauso gut.

    Ziel ist es vielmehr, Frauen dabei zu helfen, ihre Talente und Qualifikationen zu nutzen, um noch erfolgreicher zu werden. Dazu haben wir insgesamt sieben Karrieresünden betrachtet, die Frauen häufig begehen. Der erste Schritt ist es, die Fehler zu erkennen. Anschließend können Sie daran arbeiten, diese zu umgehen.

    • Suchen Sie den Wettbewerb

      Schon im Kindesalter sind Mädchen zaghafter, wenn es um die direkte Konkurrenz mit Gleichaltrigen geht. Zu diesem Ergebnis kam eine Studie der Universität Innsbruck. Die beobachteten Kinder lösten verschiedene Aufgaben und bekamen dafür Geld. Durch den Wettbewerb mit anderen Kindern im gleichen Alter konnte dieser Betrag dann vermehrt werden. Der Großteil der Mädchen entschied sich jedoch dagegen. Nur 19 Prozent nahmen am direkten Wettbewerb teil. Zum Vergleich: Bei den Jungen lag die Quote bei 40 Prozent.

    • Haben Sie keine Angst vor Stellenangeboten

      Die in einer Stellenanzeige geforderten Qualifikationen können schnell einschüchternd wirken. Besonders groß ist dieser Effekt offensichtlich auf Frauen. Eine Studie fand heraus, dass Frauen zwar mehr Angebote studieren und diese auch länger betrachten, sie haben aber auch mehr Angst vor den genannten Anforderungen. Das erschreckende Ergebnis: Viele Frauen wollen sich auf die Stelle erst gar nicht bewerben.

    • Vertrauen Sie auf Ihre eigenen Leistungen

      Grundsätzlich ist Bescheidenheit eine durchaus positive Eigenschaft, doch gerade im Berufsleben kann zu viel Zurückhaltung auch zum Problem werden. So konnte an der Colombia Business School gezeigt werden, dass Frauen ihre eigenen Leistungen im Schnitt schlechter bewerten als Männer. Mit diesem Ergebnis lagen die Damen zwar näher an ihren tatsächlichen Ergebnissen, als es aber zur Wahl eines Anführers kam, setzten sich die Herren der Schöpfung, die sich selbst überschätzt hatten, klar durch.

    • Fordern Sie bei guten Leistungen eine Beförderung

      Oft liefern Frauen bessere Ergebnisse als ihre männlichen Kollegen und werden von den Vorgesetzten auch besser beurteilt. Dennoch gehen die Beförderungen am Ende an die Männer. Zu diesem Ergebnis kam auch eine amerikanische Studie und lieferte gleich eine Erklärung mit: Frauen verleihen ihrem Wunsch nach einer Beförderung zu wenig Nachdruck. In der Studie wurden Frauen häufig trotz der besseren Beurteilungen später befördert - sie mussten de facto also mehr leisten. Während männliche Kollegen die eigene Beförderung forderten, warteten die Frauen lieber ab.

    • Stellen Sie Ihre Stärken in den Mittelpunkt

      "Tue Gutes und rede darüber" - dieser Spruch ist Ihnen sicherlich bekannt. Doch leider halten sich insbesondere Frauen häufig nicht daran. Sie machen stattdessen sogar das Gegenteil. Ihre Stärken thematisieren Frauen nur selten. 20 Mal so oft sprechen sie über ihre Schwächen, wie eine McKinsey Studie zeigt. Gerade im Beruf machen sie sich damit selbst das Leben schwer.

    • Stellen Sie ruhig hohe Ansprüche

      Noch einmal zurück zur Bescheidenheit. Eine Studie der Universität Bielefeld hat gezeigt, dass Frauen auch beim Gehalt schneller zufrieden sind, als ihre männlichen Arbeitskollegen. Für die Studie wurden Männer und Frauen gefragt, ob sie ihre Bezahlung als gerecht empfinden. Wie zu erwarten fanden sich einige (rund 30 Prozent) der Befragten ungerecht bezahlt. Spannender jedoch die Ergebnisse auf die Frage, welches Gehalt als gerecht gelten würde. Es zeigte sich, dass das für Frauen als gerecht empfundene Einkommen noch unter der tatsächlichen Bezahlung der Männer liegt.

    • Trauen Sie sich zu, in einer Führungsposition zu arbeiten

      Dass viele Frauen das nötige Talent und die Qualifikationen für die Führungsetage mitbringen, ist unbestritten. Trotzdem schlagen viele diesen Weg nicht ein. Eine häufige Begründungen: Angst, den Anforderungen der Führungsposition nicht gerecht zu werden oder den Job und die Familie nicht unter einen Hut zu kriegen. Diese Ängste stehen der großen Karriere im Weg und führen dazu, dass berufliche Chancen nicht genutzt werden.

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