Eignungsdiagnostik: So funktioniert Personalauswahl

Ein Gastbeitrag von Nadine Pfeiffer

Freie Stellen sollen mit passenden Bewerbern besetzt werden. Die Aufgabe der Personaler ist also, am Ende des Auswahlprozesses eine möglichst genaue Vorhersage über die Eignung des Bewerbers machen zu können. Neben der fachlichen Kompetenz, die in der Regel recht einfach zu erfassen ist, sind es vor allem die überfachlichen Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften, die für den Erfolg im Job sind verantwortlich. Die professionelle Eignungsdiagnostik umfasst viele Möglichkeiten, um gute Personalentscheidungen zu treffen und somit zum einen Fehlbesetzungen zu vermeiden, als auch geeigneten Bewerbern unwillentlich abzusagen...

Die psychologische Personalauswahl unterscheidet sich durch vier Merkmale

Bevor die einzelnen Aspekte genauer beleuchtet werden, beginnen wir mit einem Überblick der vier Merkmale psychologischer Personalauswahl. Diese sind...

  • die Anforderungsanalyse,
  • den Prozess der psychologischen Diagnostik, wie zum Beispiel die Trennung von Beobachten und Beurteilen und das hypothesengeleitete Schlussfolgern,
  • Rückgriff auf bereits bekannte Zusammenhänge zwischen den Kriterien beziehungsweise zwischen einzelnen Kriterien und Berufserfolg
  • und den verwendeten Methoden, um diese Kriterien bei den Bewerbern einzuschätzen. Diese Instrumente müssen nachgewiesen haben, dass sie messgenau sind, dass sie messen, was sie zu messen vorgeben und dass sie gute Vorhersagen zum Berufserfolg machen können.

Eignungsdiagnostik: Die konkreten Schritte im Einzelnen

Eine Anforderungsanalyse wird gemacht, um Kriterien zu finden, die den optimalen Stelleninhaber von einem schlechten oder mittelmäßigen Kandidaten unterscheiden. Das können fachliche und überfachliche Kompetenzen, sowie Persönlichkeitseigenschaften sein. Verfahren, die man hierfür einsetzen kann, sind beispielsweise:

  • das Anforderungsmodul des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung,
  • strukturierte Interviews,
  • Critical Incident Technik
  • oder die Repertory Grid Technik.

Die Kriterien der Anforderungsanalyse müssen nun bei den Bewerbern erfasst und eingeschätzt werden. Es wurde festgestellt, dass hierbei die Trennung von Beobachten und Beurteilen zu einer besseren Qualität des Urteils führt. Man soll also erst möglichst spät das Urteil über die Passung des Bewerbers zur Stelle fällen und vorher nur Informationen sammeln.

Ein vorschnelles Urteil wird dadurch vermieden, dass man möglichst lange auf einer hypothetischen Ebene bleibt. Beim hypothesengeleiteten Schlussfolgern dienen wahrgenommene Informationen als Hinweise, es müssen aber immer mehrere Hinweise zusammenkommen, um finale Schlüsse ziehen zu können. Es gibt also nie nur eine einzige Frage, die Aufschluss über ein bestimmtes Kriterium geben kann. Wissen über Zusammenhänge zwischen den Kriterien beziehungsweise den Kriterien und Berufserfolg hilft hier weiter.

Beispielsweise lesen wir in den Unterlagen, dass der Bewerber bis zum 16. Lebensjahr Leichtathletik auf Wettbewerbsniveau betrieben hat. Hier ist aus der Forschung ein Zusammenhang bekannt: Leistungssportler sind deutlich überdurchschnittlich in Leistungsmotivation, Belastbarkeit, Selbstbewusstsein und Gewissenhaftigkeit. Aber nur, weil der Bewerber Leistungssport in seinen Unterlagen angibt, ist nicht davon auszugehen, dass der Bewerber auf jeden Fall diese Eigenschaften in ausgeprägter Form besitzt. Aber diese Hypothese wird im Hinterkopf behalten, um zu schauen, ob sich diese vermuteten höheren Ausprägungen bestätigen.

Ein Bespiel: Die Stelle eines Account Managers ist zu besetzen

Wie könnte der Prozess konkret aussehen, um diese Stelle mit dem bestmöglichen Kandidaten zu besetzen?

Zunächst sollte eine Anforderungsanalyse gemacht werden. Würde man die Anforderungsanalyse weglassen, wäre das ungefähr so, als würde ein Arzt ohne vorherige Diagnose dem Patienten einfach auf gut Glück Medikamente verabreichen, in der Hoffnung, dass diese die Anforderungen erfüllen und der Patient also auch genau diese braucht. Man kann sich vorstellen, dass die Wahrscheinlichkeit ziemlich groß ist, dass der Arzt danebengreift, eine falsche Wahl trifft und der Patient nicht das bekommt, was er braucht und krank bleibt.

Jenseits der fachlichen Kompetenz hat sich in der Anforderungsanalyse ergeben, dass folgende Eigenschaften und Kompetenzen überdurchschnittlich ausgeprägt sein sollen:

Nach der Anforderungsanalyse wird überlegt, mit welchen Methoden man diese Kriterien beim Bewerber messen kann. Aus eignungsdiagnostischer Sicht bietet sich in diesem Fall an:

  • ein persönliches Vorstellungsgespräch (eignungsdiagnostisches Einzelinterview) mit integrierten situativen Fragen
  • das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, ein Persönlichkeitstest also.

Zur Vorbereitung auf das diagnostische Einzelinterview werden die Bewerbungsunterlagen angeschaut. Die Analyse der Bewerbungsunterlagen liefert Hypothesen, die dann im Interview weiter überprüft werden können. Auch im diagnostischen Einzelinterview werden auf der Basis des hypothesengeleiteten Schlussfolgerns Hinweise gesammelt und verdichtet.

Es werden auch immer Alternativhypothesen gebildet, eine Information kann also Hinweis für verschiedene Hypothesen sein und man darf sich nicht zu früh ein Urteil bilden. Beispielsweise kann ein Anschreiben, das die für Stelle relevanten Anforderungen sehr gut darstellt, für eine hohe Sensitivität des Bewerbers sprechen. Der Bewerber konnte ich dem Fall die Perspektive des Lesers einnehmen und antizipieren, was diesen interessieren sollte. Alternativ kann ein solches Anschreiben aber auch für hohe Gewissenhaftigkeit oder eine Kombination aus Sensitivität und Gewissenhaftigkeit stehen. Alle gebildeten Hypothesen werden weiterverfolgt.

Im Laufe des Vorstellungsgesprächs werden situative Fragen gestellt. Diese Fragen werden mit Hilfe der Critical Incident Technik festgelegt, das heißt es werden Fragen ausgesucht, die erfolgskritische Situationen aus dem Alltag des Jobs darstellen und der Bewerber soll beantworten, wie er diese Situation auflösen würde. Die Antworten der Bewerber werden mit vorher festgelegten Antworten verglichen und danach werden Punkte vergeben.

Beispiel einer situativen Frage in der Eignungsdiagnostik

„Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einer wichtigen Vertragsverhandlung mit einem Kunden, aber Ihre und die Vorstellungen des Kunden gehen stark auseinander. Der Kunde führt teilweise gerechtfertigte Gründe an, um den Preis weiter runterzuhandeln. Wie reagieren Sie?“

  • A) Ich setze meine Vertragsbedingungen durch, denn ich weiß, was ich will und schließlich ich werde ich an meinen Ergebnissen gemessen. (0 Punkte; der Bewerber ist nicht sensitiv und zeigt keine gute Perspektivenübernahme. Der Kunde ist verprellt und wünscht schlimmstenfalls keine weitere Zusammenarbeit.)
  • B) Ich mache einige Einschränkungen und kann mich so mit dem Kunden auf einen Kompromiss einigen. (3 Punkte; der Bewerber bleibt aber eher oberflächlich im Kundenkontakt und zeigt relativ wenig Perspektivenübernahme.)
  • C) Ich versuche mich in meinen Kunden hineinzuversetzen, um die Bedürfnisse zu erkennen, die hinter seinen Vertragsbedingungen liegen. Wir können so eine Einigung finden, die beide Parteien zufrieden macht. (5 Punkte; der Bewerber zeigt eine gute Perspektivenübernahme und achtet auf die Bedürfnisse des Kunden, was für eine zukünftige Zusammenarbeit hilfreich ist.)
    Der Bewerber nennt bei diesen beiden situativen Fragen jeweils zu c) äquivalente Antworten und erhält für Sensitivität, Beziehungsmanagement und Konfliktmanagement die höchste Punktzahl.

Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung ist ein Fragebogen mit 251 Fragen und erfasst 17 Persönlichkeitseigenschaften. Man erhält ein Profil, welches die Ausprägung der Eigenschaften bei dem Bewerber wiedergibt. Für jede Eigenschaft ergibt sich ein Punktewert zwischen eins und zehn. Das Profil in unserem Bespiel könnte folgendermaßen aussehen:

Berufliche Orientierung:

  • Leistungsmotivation: 8
  • Gestaltungsmotivation: 4
  • Führungsmotivation: 3
  • Wettbewerbungsorientierung: 7

Arbeitsverhalten

  • Gewissenhaftigkeit: 4
  • Flexibilität: 8
  • Handlungsorientierung: 5
  • Analyseorientierung: 4

Soziale Kompetenzen

  • Sensitivität: 5
  • Kontaktfähigkeit: 9
  • Soziabilität: 8
  • Teamorientierung: 8
  • Durchsetzungsstärke: 8
  • Begeisterungsfähigkeit: 8

Psychische Konstitution

  • Emotionale Stabilität: 8
  • Belastbarkeit: 9
  • Selbstbewusstsein: 9

Diese 17 Eigenschaften sind mehr, als wir laut Anforderungsanalyse brauchen. Wir können die zusätzlichen Ergebnisse also vernachlässigen und gucken uns nur das an, was laut Anforderungsanalyse relevant ist. Von relevanten Kriterien für diese Stelle in diesem Unternehmen, die überdurchschnittlich ausgeprägt sein sollen, finden wir im Ergebnisprofil folgende wieder: Belastbarkeit, Flexibilität, Durchsetzungsfähigkeit und Leistungsmotivation.

Diese Eigenschaften sind auch alle wie gewünscht überdurchschnittlich ausgeprägt mit Werten von acht beziehungsweise neun. Der Bewerber erreicht für Sensitivität, entgegen der Anforderungen, nur einen mittleren Wert von fünf. Sensitivität ist ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal und kann nur schwer erlernt werden. Hier haben wir erstmal keine Passung von Anforderungen der Stelle und Eigenschaft des Bewerbers, das ist aber nicht direkt ein Grund, den Bewerber abzuweisen. Gegen die Hypothese, dass der Bewerber nur in mittlerem Maß sensitiv ist, spricht, dass er bei einer situativen Frage im Interview für Sensitivität die höchste Punktzahl erreicht hat.

Auch das Anschreiben hat einen Hinweis auf hohe Sensitivität geliefert. Wir finden hier also keine eindeutige Antwort und werden gegebenenfalls in der Probezeit verstärkt auf Sensitivität achten. Beziehungsmanagement kann aus den Dimensionen Soziabilität und Kontaktfähigkeit hergeleitet werden und der Bewerber hat auch da überdurchschnittliche Werte. Informationen über die verbleibenden relevanten Kriterien Konfliktmanagement, Selbstmanagement, Verhandlungsgeschick und professionelles Auftreten können auch über das diagnostische Einzelinterview gewonnen werden. Angenommen auch hier hat der Bewerber die gewünschten überdurchschnittlichen Ausprägungen gezeigt, dann entspricht der Bewerber den Vorstellungen und wird eingestellt.

Was sind weitere eignungsdiagnostische Methoden?

Es gibt noch viele weitere Methoden, die zur Eignungsdiagnostik herangezogen werden können:

  • die systematische Analyse der Bewerbungsunterlagen
  • Intelligenz- und Leistungstests
  • weitere Persönlichkeitstests (zum Beispiel das Hamburger Führungsmotivationsinventar)
  • Arbeitsproben
  • Situational Judgement Tests
  • Biografischer Fragebogen
  • Assessment Center

Wie kann ich mich als Bewerber auf all das vorbereiten

Auf Assessment Center kann man sich gut im Internet und durch Bücher vorbereiten. Daher lässt sich auch die Tendenz erklären, dass Ergebnisse von Assessment Centern an Aussagekraft verloren haben, es setzen Übungseffekte bei den Bewerbern ein, die zum besseren Abschneiden führen.

Werden Persönlichkeits- und Intelligenztests durchgeführt, kann man nur einen Tipp geben, locker zu bleiben und ausgeschlafen zum Termin zu erscheinen.

Für Telefoninterviews oder persönliche Gespräche kann man im Vorfeld eine Art Anforderungsanalyse durchführen. Am besten man beantwortet sich dafür folgende Fragen: Welche Kompetenzen sind für die ausgeschriebene Stelle wirklich von Bedeutung und erfolgsrelevant? Woran wird meine Leistung im Job wahrscheinlich gemessen? Was unterscheidet einen sehr guten Stelleninhaber von einem mittelmäßigen auf dieser Position?

Antworten darauf kann man im Gespräch einfließen lassen und so zum Beispiel die eigene Gewissenhaftigkeit, Handlungsorientierung und Beziehungsmanagement an Beispielen belegen. Nimmt man für die Vorbereitung die Perspektive des zukünftigen Chefs oder des Personalers ein, wird deutlich, welche der eigenen Eigenschaften man anhand von Beispielen besonders hervorheben sollte.

Die psychologische Personalauswahl ist zwar etwas aufwendiger, aber die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen wird auf der anderen Seite deutlich minimiert. Dieser Aufwand lohnt sich sehr schnell, wenn man die Kosten einer Fehlbesetzung dagegenstellt.

Über die Autorin

Nadine PfeifferNadine Pfeiffer ist Diplom-Psychologin und hat über 15 Jahre in meist leitender Funktion im Personalbereich gearbeitet.

Sie bildet heute Personaler weiter und berät Unternehmen vorwiegend zu eignungsdiagnostischen Fragestellungen. Sie ist ebenfalls als Karriereberaterin in Köln tätig.

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