Keine Regeln: Exklusive Auszüge aus dem Netflix-Buch

Selten hat uns ein Management-Buch so begeistert wie „Keine Regeln“ von Netflix-Gründer und CEO Reed Hastings und Erin Meyer, Professorin an der renommierten Managementuniversität INSEAD in Paris. Die Autoren lüften dabei zahlreiche Erfolgsgeheimnisse des Streaming-Anbieters und stellen zugleich ebenso radikale wie wirksame Führungs- und Organisationsprinzipien vor. Etwa, dass Unternehmen keine Familie, sondern maximal ein Team sein sollten oder warum Spitzengehälter besser sind als Boni und die Talentdichte fördern. Im Folgenden lesen Sie – mit freundlicher Genehmigung des Econ-Verlags – exklusive Auszüge aus dem Buch…

Keine Regeln: Exklusive Auszüge aus dem Netflix-Buch

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Keine Regel Reed Hasting Buch CoverWas steckt hinter dem Geheimnis des Netflix-Erfolgs? Gründer und CEO Reed Hastings verrät erstmals die wesentlichen Erfolgsstrategien, mit denen sein Unternehmen vom DVD-Versandhändler zur gefeierten Streaming-Supermacht avancierte: durch eine Kultur der Offenheit und Transparenz, die Erhöhung der Talentdichte oder die konsequente Abschaffung von Kontrollmechanismen. Wir finden: Eines der besten Management-Bücher der jüngsten Zeit. Absolute Leseempfehlung!

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Exklusive Buchauszüge: Boni schaden der Flexibilität

Im Jahr 2003 mussten wir feststellen, dass Boni dem Geschäftserfolg abträglich sind. Patty McCord und ich bereiteten uns auf die wöchentliche Sitzung des Führungsteams vor. Auf der Tagesordnung stand ein neues Bonussystem für die Topmanager. Wir diskutierten stundenlang über die geeigneten Leistungsvorgaben und deren Verknüpfung mit dem Gehalt.

Jedes Bonussystem basiert letztlich auf der Annahme, dass man die Zukunft verlässlich vorhersagen und zu jedem beliebigen Zeitpunkt ein Ziel festlegen kann, das auch später noch relevant ist. Aber bei Netflix, wo wir in der Lage sein müssen, zügig auf plötzliche Veränderungen zu reagieren, haben wir nicht das geringste Interesse daran, dass Mitarbeiter im Dezember für die Erreichung eines Ziels, das im Januar festgelegt worden ist, belohnt werden. Es besteht sogar das Risiko, dass die Mitarbeiter sich auf eine Zielvorgabe konzentrieren, statt das zu tun, was zum aktuellen Zeitpunkt im besten Interesse des Unternehmens ist.

Viele unserer Mitarbeiter in Hollywood kommen von Filmunternehmen wie WarnerMedia oder NBC, wo ein Großteil der Vergütung an bestimmte finanzielle Erfolgskennzahlen gekoppelt ist. Wenn in diesem Jahr eine Erhöhung des Betriebsgewinns um 5 Prozent angestrebt wird, bekommt man den Bonus – oft 25 Prozent des Jahresgehalts – dann, wenn man sich verbissen darum bemüht, das Betriebsergebnis zu steigern. Aber was ist, wenn sich eine Sparte in fünf Jahren neu ausrichten muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Eine Neuausrichtung geht mit Investitionen und Risiken einher, die möglicherweise die diesjährige Gewinnspanne verringern werden. Auch der Aktienkurs wird vielleicht sinken. Welche Führungskraft wäre bereit, das zu tun? Aus diesem Grund sind Unternehmen wie WarnerMedia oder NBC unter Umständen nicht in der Lage, sich mit der Zeit tiefgreifend zu verändern.

Abgesehen davon glaube ich einfach nicht, dass leistungsstarke Mitarbeiter sich noch mehr ins Zeug legen, wenn man sie mit Geld zu locken versucht. Spitzenkräfte sind von sich aus erfolgsorientiert und werden all ihre Energie dafür einsetzen, unabhängig davon, ob man sie mit einem Bonus zu ködern versucht. Mir gefällt dieses Zitat des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank, John Cryan: „Ich habe keine Ahnung, warum man mir einen Vertrag mit einem Bonus angeboten hat, denn ich verspreche Ihnen, dass ich in jedem Jahr, an jedem Tag nicht mehr oder weniger hart arbeiten werde, weil mir jemand mehr oder weniger zahlt.“ Jede Führungskraft, die ihr Gehalt wert ist, würde das Gleiche sagen.

Leistungsabhängige Vergütung verringert Leistung

Forschungsergebnisse bestätigen das. Eine leistungsabhängige Vergütung zahlt sich bei Routineaufgaben aus, während sie bei kreativen Tätigkeiten die Leistungsfähigkeit verringert. Professor Dan Ariely von der Duke University beschreibt, was er 2008 in einer faszinierenden Studie herausfand:

Wir legten 87 Teilnehmern eine Reihe von Aufgaben vor, die Aufmerksamkeit, ein gutes Gedächtnis, Konzentration und Kreativität verlangen. So baten wir sie zum Beispiel, Puzzleteile aus Metall in einen Plastikrahmen einzupassen und Tennisbälle auf ein Ziel zu werfen. Wir versprachen ihnen Geldprämien, wenn sie die Aufgaben außerordentlich gut erfüllen würden. Rund einem Drittel der Versuchsteilnehmer sagten wir, sie würden einen kleinen Bonus erhalten, einem weiteren Drittel versprachen wir einen mittleren Bonus und dem letzten Drittel einen hohen Bonus, je nachdem, wie gut sie abschnitten. Die Ergebnisse überraschten uns. Die Personen, denen mittelhohe Prämien angeboten wurden, schnitten nicht besser oder schlechter ab als jene, denen niedrige Prämien angeboten wurden. Am aufschlussreichsten war jedoch die Tatsache, dass die Gruppe, der die höchsten Prämien in Aussicht gestellt wurden, bei allen Aufgaben schlechter abschnitt als die anderen beiden Gruppen.

Die Ergebnisse konnten auch bei einer Studie am Massachusetts Institute of Technology bestätigt werden: Das Angebot einer höheren Prämie führte zu einer schlechteren Leistung.

Spitzenleute motivieren fixe Gehälter

Kreative Arbeit erfordert freies Denken. Wenn unsere Aufmerksamkeit jedoch durch die Frage, ob wir gut genug sein werden, um die Prämie zu bekommen, teilweise beansprucht wird, befinden wir uns nicht in jenem offenen kognitiven Raum, der die besten Ideen und die innovativsten Möglichkeiten beherbergt. Unsere Leistung verschlechtert sich. Menschen sind dann am kreativsten, wenn ihr Gehalt so hoch ist, dass sie sich keine Sorgen mehr über ihren Lebensstandard machen müssen. Doch ihre Kreativität leidet, wenn sie nicht wissen, ob sie eine zusätzliche Geldleistung erhalten. Hohe Gehälter – nicht Leistungszulagen – fördern die Fähigkeit, Innovationen hervorzubringen.

Als wir beschlossen, keine Boni zum Gehalt zu zahlen, hat es uns überrascht, dass wir viel mehr Toptalente für uns gewinnen konnten. Viele Unternehmen glauben, sie wären nicht mehr konkurrenzfähig, wenn sie keinen Bonus anbieten. Wir haben das Gegenteil festgestellt: Zu uns kommen mehr Spitzenleute als zu unseren Wettbewerbern, weil wir das gesamte Budget, das uns zur Verfügung steht, in die Gehälter stecken.

Stellen Sie sich vor, Sie suchen eine Stelle und bekommen zwei Angebote. Eine Firma bietet Ihnen 200.000 Dollar plus einen 15-prozentigen Bonus, während eine andere Ihnen 230.000 Dollar anbietet. Für welches Angebot entscheiden Sie sich? Selbstverständlich für den Spatz in der Hand, nicht für die Taube auf dem Dach: 230.000 Dollar. Sie wissen im Voraus ganz genau, wie viel Sie verdienen – Sie gehen kein Risiko ein. Der Verzicht auf leistungsabhängige Boni ermöglicht es, ein höheres Grundgehalt anzubieten und so hochmotivierte Mitarbeiter langfristig zu binden. All dies erhöht die Talentdichte. Aber nichts erhöht die Talentdichte mehr, als Mitarbeitern hohe Gehälter zu zahlen und diese im Lauf der Zeit zu erhöhen, um sicherzustellen, dass sie weiterhin über dem Marktdurchschnitt liegen.

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Warum Sie höhere Gehälter als jeder andere zahlen sollten

Kurz nachdem wir beschlossen hatten, keine Kosten zu scheuen, um die besten Mitarbeiter einzustellen und zu halten, kam Han, einer der Leiter der Abteilung Software-Entwicklung, zu mir und sagte, er habe einen fabelhaften Bewerber für eine offene Stelle. Dieser Kandidat, Devin, verfüge über seltene Fähigkeiten, die eine enorme Bereicherung für das Team bedeuten würden. Aber er forderte ein Gehalt, das fast doppelt so hoch war wie das der anderen Programmierer im Team. Selbst Han verdiente nicht so viel. „Ich weiß, dass Netflix enorm von ihm profitieren würde, aber ist es angemessen, ihm so viel zu zahlen?“, fragte sich Han. Ich stellte Han drei Fragen:

  • „War irgendeiner der Programmierer in seinem aktuellen Team gut genug, um die Stelle bei Apple anzunehmen, die Devin gerade verlassen hatte?“ – „Nein.“
  • „Wären drei von Hans gegenwärtigen Mitarbeitern gemeinsam genauso produktiv wie Devin allein?“ – „Nein.“
  • „Wenn ihm eine gute Fee anbieten würde, heimlich und ohne Zwang einige seiner jetzigen Programmierer durch Devin zu ersetzen, wäre dies gut für das Unternehmen?“ – „Ja.“

Ich sagte zu Han, meines Erachtens könne er es sich ohne Weiteres leisten, Devin einzustellen. Wir würden in Zukunft ein paar Programmierer weniger einstellen und dieses Geld dafür verwenden, Devin das zu zahlen, was er wert war. Darum geht es bei der Erhöhung der Talentdichte. Han schaute nachdenklich. „Leute mit Devins Fähigkeiten sind gegenwärtig stark gefragt. Wenn wir unsere Recruiting-Strategie ändern, um Devin zu bezahlen, möchte ich sichergehen, dass ihn nicht einer unserer Wettbewerber mit einem noch attraktiveren Gehalt abwirbt.“

Wir beschlossen, den Markt zu durchforsten, um herauszufinden, wie viel unsere Wettbewerber für Devins Talente zu zahlen bereit wären. Dann würden wir etwas mehr zahlen als das höchste dieser Gehaltsangebote.
Devins Team hat einige der grundlegenden Funktionalitäten entwickelt, welche die Netflix-Plattform heute ausmachen. Da ich wollte, dass all unsere Mitarbeiter ähnlich bedeutende Beiträge für das Unternehmen lieferten wie er, beschlossen wir, die Gehälter aller künftigen Neueinstellungen nach der gleichen Methode festzulegen.

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Mehr zahlen als der persönliche Marktwert

In den meisten Unternehmen gleichen Gehaltsverhandlungen dem Kauf eines Gebrauchtwagens. Sie wollen den Job, aber Sie kennen nicht die Summe, die das Unternehmen maximal zu zahlen bereit ist, und daher versuchen Sie abzuschätzen, was Sie verlangen können und wo die Schmerzgrenze der anderen Seite liegt. Das Unternehmen spekuliert auf Ihre Unwissenheit, um Sie zum geringstmöglichen Gehalt einzustellen. Dies ist eine ausgezeichnete Methode, um einen Mitarbeiter unter seinem Wert einzukaufen, mit dem Ergebnis, dass er ein paar Monate später aufgrund eines etwas höheren Angebots zu einem Konkurrenten abwandert.

Netflix dagegen will das Gehalt zahlen, mit dem man Spitzenkräfte anlocken und halten kann. Entsprechend konzentrieren sich die Gespräche mit Bewerbern darauf, diesen zu verdeutlichen, dass man erstens eine ungefähre Vorstellung davon hat, was der Bewerber bei anderen Unternehmen verdienen könnte, und dass man ihm zweitens etwas mehr als das zahlen wird.

Nehmen wir die Erfahrung von Mike Hasting (nicht mit Reed verwandt). Mike arbeitete in Ann Arbor in Michigan für Allmovie.com, als man ihn zu einem Vorstellungsgespräch einlud für eine Stelle in dem Netflix-Team, das diese Einstufungen vornimmt. Er freute sich darauf, ins Silicon Valley umzuziehen, aber die Lebenshaltungskosten sind in Kalifornien so hoch, dass er nicht wusste, wie viel Geld er verlangen soll. Also las er einige Bücher über Gehaltsverhandlungen und unterhielt sich mit mehreren Freunden. Sie alle rieten ihm, präzise Informationen für sich zu behalten. „Du wirst deinen Wert wahrscheinlich zu niedrig schätzen, und Netflix wird versuchen, das auszunutzen“, sagte ein Freund. Mithilfe eines regionalen Gehaltsrechners kam Mike zu dem Schluss, dass er, wenn es hart auf hart käme, das Doppelte dessen, was er jetzt verdiente, verlangen würde.

Er studierte ein, wie er höflich sämtlichen Gehaltsfragen ausweichen würde, aber während des Gesprächs sagte er dem Personalverantwortlichen, was er verdiente und welche Gehaltsvorstellungen er hatte. Deshalb machte er sich während der gesamten Rückreise nach Michigan Vorwürfe, wie er nur so blöd hatte sein können. Mike lag auf seinem Bett in Ann Arbor und starrte auf sein Lieblingsposter von Hitchcock, als der Personalverantwortliche von Netflix anrief. „Sie boten mir 30 Prozent mehr als die hundertprozentige Gehaltserhöhung an, die ich verlangt hatte!“ Sein zukünftiger Chef stellte klar: „Das liegt über der hiesigen marktüblichen Vergütung für jemanden mit Ihren Qualifikationen.“

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Top-Talente anlocken und binden

Zunächst wird sich ein neu eingestellter Mitarbeiter durch sein Spitzengehalt motiviert fühlen. Aber schon bald werden seine Fähigkeiten zunehmen, und Wettbewerber werden anrufen und höhere Gehälter anbieten. Wenn er sein Geld wert ist, wird sein Marktwert steigen, und das Risiko, dass er wechselt, nimmt zu. Von daher ist es paradox, dass so gut wie alle Unternehmen weltweit bei Gehaltsanpassungen einem System folgen, das die Talentdichte wahrscheinlich verringern wird, indem es Mitarbeiter dazu ermuntert, sich andernorts eine Stelle zu suchen.

Studien bestätigen das. Man verdient mehr, wenn man die Firma wechselt, als wenn man an Ort und Stelle bleibt. Im Jahr 2018 betrug die jährliche Gehaltserhöhung pro Mitarbeiter in den USA etwa 3 Prozent (5 Prozent für Spitzenkräfte). Ein Mitarbeiter, der kündigte und zu einer anderen Firma wechselte, verdiente im Schnitt zwischen 10 und 20 Prozent mehr. Am selben Arbeitsplatz zu bleiben, ist also schlecht für die Brieftasche.

Das Netflix-Modell, Mitarbeitern ein Gehalt zu zahlen, das am oberen Ende ihres Marktwerts liegt, ist so ungewöhnlich, dass es schwer zu verstehen ist. In einem Umfeld, in dem Spitzenleistungen erwartet werden, ist es aber langfristig am kostengünstigsten, etwas mehr als das marktübliche Gehalt zu zahlen. Es ist am besten, wenn Gehälter etwas höher als nötig sind und wenn man eine Gehaltserhöhung gewährt, bevor ein Mitarbeiter darum ersucht oder gar beginnt, sich nach einer anderen Stelle umzusehen, um auf diese Weise Jahr für Jahr die besten Talente, die auf dem Markt sind, anzulocken und zu binden. Es kostet viel mehr, Mitarbeiter zu verlieren und Ersatz für sie zu finden, als von Anfang an etwas zu viel zu zahlen.

Spitzenkräfte kennen ihren Marktwert

Personalvermittler rufen häufig Netflix-Mitarbeiter (und wahrscheinlich auch talentierte Mitarbeiter Ihres Unternehmens) an und versuchen, diese für andere Stellen zu gewinnen. Sie können darauf wetten, dass die abwerbende Firma Geld hat und bereit ist, dieses auf den Tisch zu legen. Was sollten Ihre Mitarbeiter Ihres Erachtens tun, wenn sie solche Anrufe erhalten? Mit dem Telefon auf die Toilette gehen und den Wasserhahn öffnen, während sie ins Telefon flüstern?

Wahrscheinlich werden sie genau das tun, und das Gleiche haben sie bei Netflix getan – bis 2003, als im Unternehmen Diskussionen darüber begannen, Mitarbeitern ein Gehalt im oberen Bereich ihres persönlichen Marktwerts zu zahlen. Bald darauf kam der Produktchef Neil Hunt zu Patty und mir und berichtete, einer seiner wichtigsten Ingenieure, George, habe ein Angebot für eine besser bezahlte Stelle bei Google erhalten.

Wir waren beide dagegen, George mehr Geld anzubieten, damit er bleibt, und wir waren beide der Auffassung, dass es illoyal von ihm war, sich hinter unserem Rücken für eine andere Stelle vorzustellen. Auf der Rückfahrt nach Santa Cruz an jenem Nachmittag schnaubte Patty: „Kein Mitarbeiter sollte unersetzlich sein!“ Aber die Nacht über begannen Patty und ich darüber nachzudenken, welch großer Verlust der Weggang Georges für das Unternehmen wäre. Als Patty am nächsten Morgen in mein Auto sprang, sagte sie: „Reed, mir ist in der Nacht schier der Kopf geplatzt. Wir sind blöd! George ist nicht ersetzbar. Nicht wirklich.“ Sie hatte recht. Es gab weltweit nur vier Personen, die das gleiche Know-how für die Programmierung von Algorithmen besaßen, und drei von ihnen arbeiteten bei Netflix. Wenn wir George ziehen ließen, würden andere Unternehmen womöglich an die beiden verbleibenden herantreten.

Wir brachten die Unternehmensspitze zusammen – unter anderem Neil, Ted Sarandos und Leslie Kilgore –, um zu besprechen, was wir mit George im Besonderen und mit all den Personalvermittlern im Allgemeinen tun sollten, die hinter unseren Spitzenkräften her waren. Ted sagte: „George tat recht daran, sich bei einem Wettbewerber vorzustellen, um herauszufinden, wie viel er wert war – und wir wären schlecht beraten, ihm kein seinem Marktwert entsprechendes Gehalt zu zahlen, jetzt, da auch wir das wissen. Wenn es zudem weitere Mitarbeiter in Neils Team geben würde, denen Google die gleiche Stelle anbieten könnte, sollten wir ihre Gehälter im gleichen Umfang erhöhen. Das entspricht ihrem gegenwärtigen Marktwert.“

Leslie meldete sich zu Wort und sagte uns, sie tue bereits das, was Ted vorgeschlagen habe: „Ich sage zu all meinen Mitarbeitern: Informieren Sie sich über den Markt und kontaktieren Sie Personalvermittler – ich gebe ihnen auch eine Liste mit Namen der Personalvermittler, die sich auf Stellen wie die ihren spezialisiert haben. Ich will, dass alle Mitarbeiter sich aktiv dafür entscheiden zu bleiben. Ich will nicht, dass sie bleiben, weil sie keine anderen Möglichkeiten haben. Wenn man gut genug ist, bei Netflix zu arbeiten, ist man auch gut genug, um Alternativen zu haben. Wenn man weiß, dass man eine Wahl hat, kann man eine gute Entscheidung treffen. Bei Netflix zu arbeiten sollte eine freie Entscheidung, keine Falle sein.“

Wir beschlossen also nicht nur, George eine Erhöhung zu geben, sondern auch, dass Neil entscheiden sollte, welchen Mitgliedern seines Teams Google wahrscheinlich ebenfalls diese Stelle anbieten würde – und dann deren Gehälter anheben. Darum geht es bei der Bezahlung nach persönlichem Marktwert. Anschließend sagten wir allen Führungskräften, sie sollten nicht warten, bis ihre Mitarbeiter mit dem Stellenangebot eines Wettbewerbers zu ihnen kommen, ehe sie deren Gehälter erhöhen. Wenn wir eine Mitarbeiterin, deren Marktwert offenkundig steigt, nicht verlieren wollten, sollten wir ihr Gehalt entsprechend erhöhen.

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Fragen Sie immer: Wie viel?!

Wenn sich der Markt aufheizt und Personalvermittler anrufen, werden Mitarbeiter neugierig. Ganz egal, was ich sage, werden einige diese Anrufe entgegennehmen und sich vorstellen. Wenn ich ihnen nicht die Erlaubnis dazu gebe, tun sie es hinter meinem Rücken und steigen aus, ohne mir die Chance zu geben, sie zurückzuhalten. Einen Monat bevor ich diese Erklärung abgab, verloren wir eine hochkarätige Führungskraft, für die wir keinen gleichwertigen Ersatz finden werden. Als sie zu mir kam, hatte sie bereits die andere Stelle angenommen. Ich konnte nichts mehr tun. Als sie mir sagte, sie habe sehr gern bei Netflix gearbeitet, aber sie verdiene jetzt 40 Prozent mehr, hat mich das geärgert. Ich hätte ihr das Gleiche bieten können, wenn ich gewusst hätte, dass ihr Marktwert so stark gestiegen war! Aus diesem Grund will ich, dass meine Mitarbeiter wissen, dass sie mit anderen Unternehmen reden können, so viel sie wollen, solange sie es offen tun und uns sagen, was sie in Erfahrung gebracht haben.

Neue Mitarbeiter stellen Ted oft die Frage: „Sind Sie sicher, dass ich diese Anrufe entgegennehmen soll, Ted? Wäre das nicht illoyal?“ Seit George mit dem Google-Angebot zu Neil kam, ist seine Antwort immer die gleiche: „Es ist illoyal, es hinter unserem Rücken zu tun und zu verheimlichen, mit wem man spricht, aber es nützt uns allen, wenn um Vorstellungsgespräche kein Geheimnis gemacht wird und Netflix die Gehaltsdaten mitgeteilt werden.“

Für den Fall, dass Personalvermittler anrufen, lautet die Regel bei Netflix: Bevor Sie dankend ablehnen, sollten Sie fragen: „Wie viel?“

Buchauszug kompakt

Um die Talentdichte in Ihrer Belegschaft zu erhöhen, sollten Sie für alle kreativen Stellen einen außerordentlich begabten Bewerber einstellen, statt zehn oder mehr durchschnittliche. Zahlen Sie dieser Spitzenkraft ein Gehalt an der Obergrenze der Spanne ihres Marktwerts. Nehmen Sie mindestens einmal pro Jahr eine Gehaltsanpassung vor, um sicherzustellen, dass sie bei Ihnen weiterhin mehr verdient als bei Ihren Wettbewerbern. Wenn Sie es sich nicht leisten können, Ihren besten Mitarbeitern ein Gehalt am oberen Ende ihres Marktwerts zu zahlen, dann sollten Sie einige Ihrer weniger leistungsstarken Beschäftigten entlassen, um die notwendigen Mittel dafür aufbringen zu können. Auf diese Weise erhöht sich die Talentdichte noch weiter.

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[Bildnachweis: XanderSt by Shutterstock.com]
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23. September 2020 Jochen Mai Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Karrierebibel. Der Autor mehrerer Bücher doziert an der TH Köln und ist gefragter Keynote-Speaker, Coach und Berater.


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