Ich habe Recht: Warum verstehen die anderen das nicht?

Ein Gastbeitrag von Stephanie Huber

Recht haben und Recht bekommen – die Frage stellt sich nicht nur vor Gericht. Was tun, wenn wir uns 100 Prozent sicher sind, im Recht zu sein, und die anderen glauben es nicht? Mehr noch: Sie versuchen ihr Unrecht auch noch zu rechtfertigen. Tatsächlich steckt dahinter eine einfache Erklärung…

Ich habe Recht: Warum verstehen die anderen das nicht?

Definition: Rechthaben bleibt oft Auslegungssache

„Was mich an Diskussionen ärgert, sind unbelehrbare Fanatiker, die einfach nicht einsehen wollen, dass ich Recht habe.“ Diese Worte stammen von dem Publizisten und Autoren Josef Bordat. So viele Konflikte, Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten könnten vermieden werden, wäre Recht objektiv definierbar. Ist es aber nicht. Recht zu haben, ist leider meist sehr subjektiv.

Im Recht zu sein, wird von persönlichen Gefühlen, Meinungen und Erfahrungen beeinflusst. „Recht“ ist demnach dehnbar, oft Auslegungs- und Ansichtssache.

Natürlich, manche Sachverhalte sind klar: Die Ampel ist rot oder grün. Aber gerade im Job, wenn es beispielsweise um Lösungswege oder Strategien geht, handelt es sich weder um Naturgesetze oder feste Regeln. Rechthaben bleibt reine Auslegungssache.

Rechthaber, Koalitionen, Sympathisanten

Wenn im Unternehmen um Recht oder Unrecht gestritten wird, haben die Beteiligten nicht selten gute Argumente, um ihr Recht zu unterstreichen.

Daten und Fakten werden fein säuberlich herausgearbeitet und dokumentiert, um den Konfliktgegner von der „richtigen“ Wahrheit zu überzeugen. Kollegen und Mitarbeiter werden um ihre Meinung gebeten und mit einbezogen, es bilden sich innerbetriebliche Koalitionen und Sympathisanten für die Kontrahenten.

Nicht selten werden unzählige Arbeitsstunden und Emotionen in den Konflikt gesteckt. Doch entbrennt dabei oft nur ein handfester Konflikt. Sagen wir es, wie es ist: Führungskräfte und Kollegen, die immer auf Ihr Recht pochen, sind anstrengend und meistens nur wenig beliebt.

Allerdings muss man unterscheiden zwischen denen, die Ihre Meinung mit guten Argumenten vertreten und notorischen Rechthabern.

Der Konflikt als Gemeinsamkeit verbindet

Tatsächlich betrachten wir alle die Dinge dieser Welt durch unsere eigene Brille, aus eigenen Erfahrungen und Überzeugungen heraus. Jeder Mensch hat bilaterale Sichtweisen, Bedürfnisse und Interessen. Das zu akzeptieren heißt, die Menschen in ihrer Diversität und mit ihren Überzeugungen so zu lassen, wie sie sind und diese Potenziale zu nutzen.

Das Gute am Konflikt ums Rechthaben ist nämlich auch: Die Streitenden fühlen sich gleichermaßen unverstanden. Sie sitzen im gleichen Boot, mit einer konfliktgeschwängerten Gemeinsamkeit. Das schweißt sie de facto zusammen, ob sie es wollen oder nicht. Der Konflikt verbindet.

Wer den Konflikt a priori als Chance erkennt, ist der eigentliche Konfliktgewinner.

Jeder Konflikt beinhaltet großes Entwicklungspotenzial: Er zeigt auf, dass etwas nicht passt und verändert werden sollte. Und wenn es nur die eigene Sichtweise ist. Allerdings ist es schwer, die Chance als solche zu erkennen, wenn wir emotional in den Streit involviert sind.

Bei einem Konflikt gilt: Je früher er angegangen wird, desto leichter ist er in der Regel lösbar. Ebenso hilft es, frühzeitig eine neutrale Person oder Institution hinzu zu ziehen.

Schwieriger wird es, wenn der betreffende Kollege ein notorischer Rechthaber oder Besserwisser ist, getreu dem Motto: Es kann nur eine Wahrheit geben – meine.

Ständig muss dieser Typ sich beweisen und versucht besser und schlauer zu sein. Gelingt ihm das nicht (was sein Ego nicht akzeptieren kann), vertritt es seine Meinung dogmatisch.

Rechthaber brauchen diese Form der Selbstbestätitgung, die häufig auf ein geringes Selbstwertgefühl oder Minderwertigkeitsgefühle schließen lässt. Sie suchen nach Bestätigung fürs Ego, indem sie sich über andere Menschen erheben.

Umgang mit dem rechthaberischen Kollegen

Umgang mit dem rechthaberischen KollegenDen Besserwisser zu verändern, zu überzeugen oder gar zu heilen wird mit Fragen, Fakten und Argumenten nur äußerst selten gelingen. Eher wird so noch das rechthaberische Feuer geschürt.

Besser ist die Strategie, ruhig und sachlich zu hinterfragen:

  • Wo siehst du konkret den Unterschied?
  • Woher hast du die Information?
  • Wann genau hat sich das verändert?
  • Wie kannst du dir sicher sein?

Einen Rechthaber zu erziehen oder zu belehren, ist ein aussichtsloses Unterfangen. Kontern ist anstrengend und Ablehnung provoziert.

Dennoch ist nicht jeder, der auf sein Recht pocht, automatisch ein Rechthaber oder Besserwisser. Es gibt auch jene, die ihre persönliche Meinung und ihre Interessen mit Nachdruck vertreten. Die sehen die Dinge aus der Sicht ihrer persönlichen Erfahrungen und Interessen und dafür setzten sie sich wortgewandt und voller Überzeugung ein.

Wer häufig am Recht bekommen und an diesen Typen scheitert und seine Position – trotz guter Argumente – nicht behaupten kann, braucht in der Regel eine andere Taktik:

  • Rechtfertigungen vermeiden: „Ja, aber…“ – Belehrungen des Rechthabers sollten Sie nie mit einer eigenen Rechtfertigung oder Erklärung beantworten. So dreht sich nur die Besserwisser-Spirale weiter.
  • Fairness einfordern: „Danke für Ihre Darstellung. Bitte lassen Sie mich jetzt genauso aussprechen…“ – Einwände eines Störenfriedes sollten Sie höflich aber bestimmt mit dem Hinweis auf Fairness und auf Ihr Recht auf gleiche Redezeit unterbinden.
  • Souverän bleiben: „Meiner Erfahrung nach stellt sich der Sachverhalt so dar, …“ – Ihre Erfahrung kann Ihnen niemand streitig machen.
  • Direkt konfrontieren: „Ich fühle mich gerade von dir verbessert. Das ist an dieser Stelle nicht konstruktiv…“ – Oft hilft es schon, den Besserwisser direkt und entschlossen auf sein Verhalten anzusprechen. Allerdings ohne persönliche Beleidigungen.
  • Wette vorschlagen: „Wenn du dir so sicher bis, dass du Recht hast, dann lass uns wetten: Wenn du verlierst, …“ – Wer sich seiner Sache sicher ist, wird die Wette eingehen. Die meisten Besserwisser aber entlarven sich jetzt, indem sie ausweichen. Gut so! Damit machen Sie den Widersacher mundtot, und er wird sich beim nächsten Mal überlegen, ob er Sie erneut herausfordert. Umgekehrt sollten Sie sich Ihrer Sache aber auch zu 100 Prozenzt sicher sein, sonst geht der Schuss nach hinten los.
  • Respektvoll ignorieren: „Ach?! So ist das? Ja, kann schon sein…“ – Wenn es der Kontext es zulässt (vor allem dann, wenn der Typ nie aufhört zu reden), können Sie Besserwisserei auch mit Unterstatement kontern. Zeigen Sie dem Rechthaber, dass Sie keinen Wert auf seine Meinung legen.

Ich habe Recht: Na und?!

Kaum etwas zeugt von mehr Größe und Stärke als eingestehen zu können, im Unrecht zu sein. Und genau das erwarten wir von den anderen, wenn wir bei Uneinigkeit auf unser Recht beharren. Die anderen sollen doch bitte das tun, was wir beharrlich vermeiden. Daran merkt man schon, wie schwierig diese Mission ist.

Gleichzeitig wissen wir: Menschen tun nichts ohne Grund. Jede Handlung, jede Meinung basiert auf einem Motiv. Sehen wir uns dazu einige der Lebensmotive nach Professor Steven Reiss von der Ohio State Universität an:

LebensmotiveStreben nach…
MachtErfolg, Leistung, Führung und Einfluss
StatusPrestige, Reichtum, Titel und öffentliche Aufmerksamkeit
IdealismusSoziale Gerechtigkeit und Fairness
EhreLoyalität und moralische, charakterliche Integrität
UnabhängigkeitFreiheit, Selbstgenügsamkeit und Autarkie
AnerkennungSoziale Akzeptanz, Zugehörigkeit und positiver Selbstwert


Die Krux ist: Einen Rechthaber von seinem Unrecht zu überzeugen, schadet fast immer der eigenen Reputation, da wir uns dabei häufig selber als Besserwisser präsentieren.

Kennen wir hingegen die eigene Motivation und die Motive der Gegenseite, dann erkennen wir schnell den wahren Grund, worum es beim Rechthaben geht. Die wichtigsten Fragen dafür sind:

  • Was will mein Gegenüber tatsächlich?
  • Was ist das Ziel?
  • Welche Motive & Interessen verbinden uns?

Wenn die Fragen eindeutig beantwortet sind, sind Sie der Lösung ein bedeutendes Stück näher gerückt.

Der größtmögliche Nutzen des Konflikts wird daher oft mit einem Konsens erreicht. Dazu ist es wichtig, noch einmal sachlich das gemeinsame Ziel zu benennen, das alle verfolgen. Zum Beispiel so: „Wir sitzen doch hier zusammen, weil wir eine Lösung praktikable finden wollen…“

Gelingen kann das auch mit der folgenden Methode, die maßgeblich auf dem sogenannten Harvard-Konzept der US-amerikanischen Wissenschaftler Roger Fisher und William L. Ury basiert:

  1. Weg von der Position, hin zu den Interessen

    Wenn ihr Gegenüber erkennt, dass Sie ihm oder ihr wirklich zuhören und den Punkt auch verstehen wollen, machen viele den ersten Schritt weg vom der Streit-Position und hin zu den (gemeinsamen) Interessen: „Ich höre heraus, es geht dir vor allem um soziale Gerechtigkeit (Motiv benennen!). Verstehe ich dich richtig?“

  2. Motiv benennen

    Wenn Sie gemeinsame Ziele und Interessen finden und benennen, haben Sie eine große Hürde für eine Einigung übersprungen: „Wenn es dir um soziale Gerechtigkeit geht, bin ich voll und ganz dabei. Das ist auch mein Ziel!“ Das verbindet und schafft Vertrauen.

  3. Ziel fixieren

    Jetzt bleiben Sie bitte bei dem gemeinsamen Ziel. Verlieren Sie es nicht wieder aus den Augen. „Lass uns das Ziel gemeinsam formulieren.“ Legen Sie einen großen Zettel mit dem benannten Ziel zwischen sich und zeigen Sie bei Abschweifungen immer wieder darauf. Bleiben Sie stoisch dabei und verfallen Sie nicht wieder in Nebendiskussionen.

  4. Brainstorming durchführen

    Machen Sie ein kurzes Brainstorming und stellen Sie Optionen vor, wie das Ziel erreicht werden kann. Je nach Kontext ruhig ein paar lustige Einfälle mit einfließen lassen, das lockert die Stimmung wieder.

  5. Konsens erzielen

    Suchen Sie über die Lösungen aus dem Brainstorming ein Ergebnis, mit dem alle leben können. Falls Sie dabei Zugeständnisse machen, fordern Sie umegkehrt ebensolche ein. Dabei dürfen Sie sich ruhig einig sein, dass Sie beide Recht haben, denn das vertreten der jeweiligen Position hat ja zum Ergebnis geführt – und nur das zählt.

Auch wenn Sie den ursprünglichen Kampf mit ihrem Kompromiss nicht gewonnen haben – Sie haben eine einvernehmliche Lösung gefunden. Diese stärkt Ihre Reputation deutlich und macht Sie zum heimlichen Gewinner. Getreu dem Motto:

Es gibt immer eine Lösung, wir müssen sie nur finden.

Was tun, wenn der „Rechtsstreit“ eskaliert?

  • Dem anderen sein Recht lassen. Sich selber zurück nehmen. Das ist die einfachste und schnellste Art, den Streit zu deeskalieren. Vor allem dann, wenn es um das Rechtbekommen geht und längst nicht mehr um die Sache an sich.
  • Bewertungen und Interpretationen vermeiden. Ob eine Wassertemperatur von 20 Grad als warm oder kalt empfunden werden, sind Bewertungen und Interpretationen. Diese werden subjektiv empfunden.
  • Szenarien durchspielen. Manchmal hilft es auch, wenn Sie aufzeigen, was schlimmstenfalls geschehen wird, wenn es keine Einigung gibt. Jede Alternativlösung ist besser als der Worst Case.

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Über die Autorin

Stephanie HuberStephanie Huber ist Gründerin und Geschäftsführerin des Unternehmens Konsensation und arbeitet hauptberuflich als Mediatorin mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsmediation und Konfliktmanagement. Ihr Aufgabengebiet umfasst primär Unternehmen und deren Führungskräfte, die durch aktives Kommunikationsmanagement Lösungen für ihr Unternehmen suchen.

[Bildnachweis: Kaspars Grinvalds by Shutterstock.com]
26. November 2017 Autor: Redaktion

Dieser Artikel wurde von der Redaktion lediglich bearbeitet und minimal redigiert, um ihm dem Redaktionssystem anzupassen. Verantwortlich für den Inhalt und die Richtigkeit der darin gemachten Aussagen und Links ist allein der genannte (Gast)Autor.

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