Ikarus-Effekt: Erfolg macht besoffen

Es sind eigentlich immer wieder dieselben Gründe, warum Menschen im Beruf oder bei ihren Projekten scheitern: Sie denken, sie könnten alles selbst (besser) machen; sie blenden Kritik und negative Nachrichten aus; sie glauben an die generelle Gültigkeit irgendwelcher Erfolgsregeln. Doch der schlimmste Fehler ist: Sie verlassen sich auf ihre bisherigen Erfolge, Motto: Das hat schon einmal geklappt… Vor allem Top-Manager stehen in dieser Gefahr. Jeder andere aber auch. An der Spitze ist es nur einsamer (weshalb das Feedback fehlt), vor allem aber sind diese Top-Manager mit ihrem Können ja bis hierher aufgestiegen. Ein großer persönlicher Erfolg, keine Frage. Aber eben auch einer, der erblinden lässt. Ikarus-Effekt heißt das Phänomen – und taucht regelmäßiger auf, als manche meinen…

Ikarus-Effekt: Erfolg macht besoffen

Ikarus-Effekt: Erfolg macht besoffen

Das ist das Heimtückische an jeder Erfolgsserie: Sie macht besoffen. Erst sind wir ganz vernebelt von der anhaltenden Glückssträhne, dann vergessen wir, was und wer alles dazu nötig und wie knapp das manchmal war. Dann sehen wir nur noch uns selbst, verlieben uns in das Idealbild des eigenen Egos und glauben, das könnte ewig so weitergehen. Eben weil wir es können. Schön blöd!

Erfolg ist zwar kein Glücksfall – er wird gemacht. Er ist aber auch ein Bastard mit mehreren potenziellen Vätern, von denen allerdings jeder glaubt, er wäre der allein rechtmäßige.

Der Ikarus-Effekt: Die dunkle Seite der Macht

Besonders an der Spitze neigen Manager dazu, sich mit Menschen zu umgeben, die ihnen kommod sind, sie mit Schmeicheleien umgarnen und zu 99 Prozent konform mit dem gehen, was der Chef so ventiliert.

Es ist eine trügerische Ruhe, die diese Art der corporate identity einem vorgaukelt. Und sie bringt viele Führungskräfte tatsächlich dazu, immer schlechtere Leistungen abzuliefern bis sie schließlich ganz scheitern, wovon inzwischen auch Ithai Stern von der Kellogg School of Management sowie Hyun Park und James D. Westphal von der Universität von Michigan nach ihren Untersuchungen überzeugt sind.

Sie nennen dies den Ikarus-Effekt oder das Ikarus Paradox:

Das hohe Maß an Schmeicheleien und Meinungskonformität, das diese Hochstatus-Manager empfangen, kann zu selbstverstärkenden und nicht mehr hinterfragten Erkenntnissen führen. So führen und entscheiden diese Manager dann in einer Art Übergewissheit und Übervertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten – und verlieren zugleich die Fähigkeit, Probleme mit der aktuellen Strategie zu erkennen und zu korrigieren.

Zugegeben, offenkundige Bremser mag keiner. Sie kritteln überall rum, halten mit ihrer Das-sehe-ich-aber-anders-Attitüde nur auf, verursachen schlechte Laune und zehren an den ohnehin schon angespannten Nerven des Top-Managements. Kritik ist eben, wenn der Chef trotzdem Recht behält. – Der kernige Bürospruch bewahrheitet sich nur allzu oft.

Oder wie Friedrich Schiller in seinem Wilhelm Tell räsoniert: „Wer gar zu viel bedenkt, wird wenig leisten.“

Da ist es doch nur konsequent, derlei Bedenkenträger zu isolieren und möglichst fernzuhalten? Denkste!

Schweigen ist nur Silber, Reden Gold

Dabei wird vergessen: Bei vielen neuen Projekten sind üblicherweise auch viele unsinnige dabei – an der Spitze genauso wie an der Basis. Oft wird sogar nur innoviert und renoviert, damit es in der Bude nach Bewegung aussieht. Das Neue ist das Alte ist das Gute, Hauptsache anders – basta.

Kritiker sind bei diesem Pseudowandel zwar nicht beliebt, aber enorm wichtig. In der Jetzt-wird-alles-besser-Euphorie lassen sie sich nicht von dem Virus anstecken, behalten einen klaren Kopf, hinterfragen Fragwürdiges und bewahren das Unternehmen so vielleicht vor schlimmem Blödsinn und kostspieligen Fehlern.

Wer Skeptiker vorschnell entsorgt, verliert irgendwann die Bodenhaftung. Und kann abstürzen.

Ein Zusammenhang, den übrigens schon René Descartes Mitte des 17. Jahrhunderts aufklärte. Dessen eigentlicher Leitsatz war ja nicht etwa Ich denke, also bin ich, sondern vielmehr: Der Zweifel ist aller Weisheit Anfang.

Womöglich sind die Bedenkenträger in Wahrheit nur Vordenker und somit wichtige Kräfte in der Auf- und Umbruch-Phase:

  • Sie benötigen sicher mehr Aufmerksamkeit und Führung als andere,
  • sind anstrengender und drosseln vereinzelt das Tempo.
  • Sie helfen aber insgesamt das Ergebnis zu verbessern.

Damit die Geschichte die Chance erhält, wirklich groß zu werden, gehören sie gepflegt, zumindest aber gehört und nicht etwa gefeuert.

Mit einer Ausnahme: Räsonierer an der Spitze. Die sind die Pest, weil sich sonst der ganze Laden nie mehr bewegt. Und Stillstand ist genauso tödlich wie ein Ikarus-Kommando.

[Bildnachweis: Vasin Lee by Shutterstock.com]
11. September 2016 Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Karrierebibel. Er doziert an der TH Köln über Social Media Marketing und ist gefragter Keynote-Speaker. Zuvor war der Diplom-Volkswirt als Journalist tätig - davon 13 Jahre als Ressortleiter der WirtschaftsWoche.

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