Peter-Prinzip: Zur Unfähigkeit befördert

Manchmal fragt man sich: Wie hat es dieser offensichtlich unfähige Typ auf den Chefsessel geschafft? Eine Antwort liefert das sogenannte Peter-Prinzip. Es besagt: In jeder Hierarchie werden Beschäftigte so lange befördert, bis sie auf einen Posten gelangen, auf dem sie inkompetent sind. Diese Spitzenunfähigkeit wurde bereits 1969 von Laurence J. Peter in Zusammenarbeit mit Raymond Hull formuliert. Wir erklären, was Sie zum Peter-Prinzip wissen müssen, damit keine Hierarchie der Unfähigkeit entsteht…

Peter-Prinzip: Zur Unfähigkeit befördert

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Peter-Prinzip: Leicht erklärt!

Konkret besagt das Peter-Prinzip: Jeder Beschäftigte neigt dazu, in einer Hierarchie bis zu seinem Level der Unfähigkeit aufzusteigen (im englischen Original: In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence). Ursprünglich war diese Theorie als Satire gedacht. Wäre sie vollkommen wahr, würde jede Organisation über kurz oder lang zusammenbrechen – weil keiner mehr kann, wofür er oder sie bezahlt wird.

In der provokanten These des Peter-Prinzips steckt aber ein wahrer Kern. In der Praxis zeigt sich genau dieses Vorgehen immer wieder. Zahlreiche Mitarbeiter sind VOR ihrer Beförderung auf einer Position, die sie exzellent ausfüllen. Deswegen steigen sie auf, nur um danach grandios zu scheitern. An der eigenen Inkompetenz auf der neuen Stufe. Ein fachlich hervorragender Mitarbeiter ist eben nicht zwangsläufig eine gute Führungskraft. Ein guter Lehrer nicht automatisch ein guter Schulleiter.

Laut Peter-Prinzip werden Mitarbeiter deshalb so lange immer wieder befördert, bis sie auf einer Position in der Hierarchie angekommen sind, in der sie nicht mehr gut genug sind. Sie werden befördert, bis die Fähigkeiten überschritten werden.

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Manchmal ist das Peter-Prinzip kein Versehen

Oft ergibt sich das Peter-Prinzip aus der Unternehmenskultur: Gute Mitarbeiter werden intern gefördert und auch befördert. Leider wird dabei nicht immer die Qualifikation für die höhere Position, sondern nur die Leistung im letzten Job als Grundlage der Entscheidung genutzt. In einigen besonders heimtückischen Fällen wird das Peter-Prinzip aber sogar absichtlich missbraucht.

Eine solch vergiftete Beförderung ist eine fiese Falle. Mitarbeiter, mit denen Chef oder Geschäftsführung unzufrieden sind, lassen sich oft nur schwer kündigen und erhalten eine teure Abfindung. Der Trick hinter der Beförderung: Der Angestellte wird befördert und erhält Aufgaben, die für ihn unlösbar oder viel zu umfangreich sind. Teilweise werden zusätzlich die Ressourcen, das Budget und die Zahl der unterstützenden Mitarbeiter gekürzt. Es kommt, wie es kommen soll: Keine Leistungen, kein Fortschritt.

Die groben Patzer werden abgemahnt, irgendwann kommt es zur Kündigung. Die Beförderung wird zum perfekten Vorwand, den Mitarbeiter loszuwerden.

Warnsignale für eine vergiftete Beförderung

Achten Sie vor einer solchen „vergifteten“ Beförderung daher unbedingt auf einige Warnsignale:

  • Ihre Position im Team ist alles andere als sicher oder gefestigt. Die Meinung Ihrer Kollegen über Sie ist – freundlich formuliert – mäßig.
  • Sie sind im Team zwar akzeptiert, gelten jedoch als Kritiker, der sich nur selten mit Aussagen und Anweisungen zufrieden gibt.
  • Sie machen einen hervorragenden Job und kommen mit Ihren Kollegen gut klar, teilen die Meinung Ihres Chefs jedoch nur selten – und sagen das auch.
  • Sie machen einen guten Job, wissen jedoch, dass Sie der Geschäftsführung ein Dorn im Auge sind und oft als unbequem wahrgenommen werden.
  • Es gibt objektiv betrachtet keinen Grund, Sie zu befördern. Andere Kollegen sind für die Stelle deutlich besser geeignet und qualifiziert.

Egal, ob Sie am Ende die vergiftete Beförderung ablehnen: Sie ist ein deutliches Zeichen dafür, dass Ihr Unternehmen oder der Chef Sie loswerden will. Nach einem solchen Signal ist es in jedem Fall angebracht, sich Gedanken über die berufliche Zukunft (in diesem Unternehmen) und über einen Jobwechsel zu machen.

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Peter-Prinzip: Warum hält sich Unfähigkeit in Unternehmen?

Mit dem Peter-Prinzip stellen sich zwei Fragen: Warum gelangen immer wieder (gute) Mitarbeiter auf Positionen, die sie nicht adäquat ausfüllen können? Und noch schlimmer: Warum bleiben sie dort? Dahinter steht der psychologische Status-quo-Effekt, auch Klebeeffekt genannt. Bedeutet: Wer einmal gute Leistungen erbracht hat, dem werden auch künftig gute Leistungen unterstellt.

Das Prinzip kennen viele schon aus der Schule. Bestimmte Schüler bekommen immer eine „Beton-Eins“, selbst wenn manche Leistung dies bei nüchterner Betrachtung nicht rechtfertigt. Die vorherige Leistungseinschätzung haftet ihnen an und wird nicht mehr hinterfragt. Gleiches passiert im Job, selbst nach der Beförderung auf eine überfordernde Position.

Hinzu kommt: Manche Chefs lassen sich blenden. Es wird laut und wiederholt von den vielen Überstunden gesprochen – so ein Mitarbeiter muss ja fleißig sein. Nur werden dabei Effektivität und Effizienz verwechselt.

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Peter-Prinzip verhindern: Mit diesen Tipps

Am Peter-Prinzip sind immer zwei Seiten beteiligt: Ein Mitarbeiter, der befördert werden will – und jemand, der unkritisch befördert, ohne kritisch zu prüfen, ob die Besetzung eine gute Wahl ist. Zum Glück können Sie selbst vorbeugen und mit einigen Tipps verhindern, dass Sie bis zur eigenen Unfähigkeit befördert werden:

  • Selbstreflexion Ihrer Stärken

    Ehrgeiz und große Ziele sind gut, doch müssen Sie Ihre eigenen Stärken und auch Grenzen kennen. Sonst landen Sie dort, wo Sie vielleicht hin wollen, aber nicht hingehören. Reflektieren Sie Ihre Stärken und überlegen Sie ehrlich, ob Sie in einer höheren Position gut aufgehoben sind. Erfolg hängt eben ganz oft davon ab, wie gut man sich selber kennt.

  • Qualifikationen erweitern

    Eine besonders gute Möglichkeit: Wenn Sie sich beruflichen Aufstieg wünschen, erweitern Sie Ihre Qualifikationen, um für die Aufgaben auf dem neuen Posten gerüstet zu sein. Wer ein Team leiten will, braucht Führungsqualitäten. Auch Fort- und Weiterbildungen können helfen, nicht überfordert zu sein, wenn Sie befördert werden.

  • Beförderung ablehnen

    Es fällt Mitarbeitern schwer, doch können Sie eine Beförderung ablehnen. Vielleicht wollen Sie gar nicht weiter aufsteigen oder sind sich selbst durchaus bewusst, dass Sie für die nächste Hierarchiestufe nicht geeignet und qualifiziert sind. Seine eigenen Erwartungen zu kennen und Schwächen selbstkritisch eingestehen zu können, ist besser als sich auf eine Position befördern zu lassen, die unglücklich macht und zum Scheitern verdammt ist.

Fehlbesetzungen vermeiden: Personalgespräch ohne Peter-Prinzip

Die richtige Besetzung von hohen Positionen ist eine wichtige Managementaufgabe. Werden Führungsposten mit Mitarbeitern besetzt, die dafür völlig ungeeignet sind, droht nachhaltiger Schaden für das Unternehmen. Mit dem Verständnis um das Peter-Prinzip sollte die Unternehmenskultur das Wechseln aus offensichtlich falschen Positionen jederzeit und ohne Gesichtsverlust ermöglichen. Interne Veränderungen sollten nicht nur aufwärts, sondern auch ab- oder seitwärts stattfinden können.

Eine entscheidende Rolle dabei spielt das Personalgespräch. Genau das hat aber Tücken: Gerade bei internen Kandidaten glaubt man sich gut zu kennen. Muss aber nicht sein. Achten Sie bei internen Auswahlgesprächen deshalb auf dieses drei Punkte:

  • Kompetenzcheck

    Die meisten Chefs wählen interne Kandidaten für einen neuen Job aus, weil diese bisher gute Arbeit geleistet haben. Eine Beförderung von der Fach- zur Führungskraft verlangt von dem Betroffenen aber andere, meist (Management-)Fähigkeiten. Nicht jeder, der Spezialwissen hat und fleißig ist, kann auch andere motivieren, Teams führen, Projekte organisieren und Druck aushalten, ohne ihn gleich weiterzugeben. Vor einer solchen Beförderung müssen eben diese Kompetenzen geprüft werden – durch Assessment Center oder 360-Grad-Feedback.

  • Karriereziele

    Finden Sie heraus, welche Pläne oder Ziele der interne Kandidat mit der neuen Aufgabe verbindet. Die Frage danach scheint banal, ist sie aber nicht. Seine Vorstellungen zeigen, welche Voraussetzungen erfüllt oder geschaffen werden müssen, damit der Job gelingen kann. Die Antworten offenbaren, wie umfänglich der Aspirant seine neue Aufgabe wahrnimmt, plant, gedanklich strukturiert – und wie sich der Erfolg gegebenenfalls messen lässt.

  • Realfeedback

    Jeder Job hat spezifische Herausforderungen. Bei einem externen Bewerber würden Sie eine vergleichbare Situation konstruieren und ihn fragen, wie er diese theoretisch löst oder vergleichbare Probleme schon gelöst hat. Bei einem internen Kandidaten können Sie praktischer werden: Analysieren Sie gemeinsam reale und bisher gelöste Aufgaben oder Konflikte. Das verrät Ihnen viel über vorhandene Kompetenzen und Defizite (die sich womöglich per Coaching im Vorfeld ausgleichen lassen). Womöglich entdecken Sie auf diese Weise sogar Fertigkeiten, die den Kandidaten am Ende für einen ganz anderen Job empfehlen.

Für Bewerber wiederum gilt: Verstellen Sie sich nicht! Nutzen Sie das Jobinterview als Chance, um herauszufinden, ob der neue Job zu Ihnen passt. Es hat keinen Zweck aufzusteigen, um anschließend auf hohem Niveau zu scheitern.

Gegenteil vom Peter-Prinzip: Das Paula-Prinzip

Das Peter-Prinzip beschreibt, wie eine Person in eine Position aufsteigt und dort bleibt, obwohl sie unqualifiziert ist. Es gibt allerdings auch ein Gegenteil dazu: Der Autor Tom Schuller beschreibt analog zum Peter-Prinzip das Phänomen, dass vor allem Frauen häufig auf Stellen ausharren, für die sie überqualifiziert sind. Das von ihm benannte „Paula-Prinzip“ lässt sich durch die Bank weg auf sämtlichen Karriereleveln beobachten und hat mehrere negative Konsequenzen:

  • Es ist ungerecht
    Eine gute Ausbildung sowie nachhaltige Leistungen und Erfolge sollten entsprechend honoriert werden.
  • Es ist unsinnig
    Es werden Ressourcen vergeudet: Der Fachkräftemangel könnte an vielen Stellen mit Frauen behoben werden, die zur Teilzeit verdammt in minderqualifizierten Jobs festsitzen.
  • Es ist nachteilig
    Das damit verbundene niedrigere Einkommen wirkt sich auf geringere steuerliche Einnahmen und eine geringere Rente aus.

Aller Fördermaßnahmen zum Trotz bleiben Frauen oftmals unter ihren Möglichkeiten – und das, obwohl sie häufig besser ausgebildet sind. Seit Jahren studieren mehr Frauen als Männer. Schuller führt vor allem diese sechs Gründe als Erklärung heran:

1. Diskriminierung

In vielen Bereichen werden Frauen aufgrund ihres Geschlechts diskriminiert. Bestimmte Bereiche sind typische Männerdomänen, in denen sich Frauen mit sexistischen Sprüchen oder gar sexueller Belästigung auseinandersetzen müssen. Jobs im Handwerk, bei der Polizei und in der Bundeswehr stehen deswegen immer wieder in der Kritik. Manche Frauen werden erst gar nicht eingestellt, andere verzichten von vornherein oder verlassen diese Bereiche.

2. Strukturen

Aufgrund mangelnder Betreuungsmöglichkeiten wechseln Frauen mit Kindern häufig von einer Vollzeitarbeit in einen Teilzeitjob. Damit sind sie oft von Beförderungen ausgeschlossen. Auch der Wechsel zurück in die alte Vollzeitstelle gelingt nur unzureichend, da kein Anspruch auf exakt dieselbe Tätigkeit besteht. Rückkehrende sähen sich häufig mit weniger attraktiven Aufgaben konfrontiert.

3. Selbstvertrauen

Das unterschiedlich ausgeprägte Selbstbewusstsein erkläre, warum das Peter-Prinzip bei Männern besonders gut, bei Frauen hingegen das Paula-Prinzip greift: Frauen trauten sich weniger zu, selbst wenn sie für eine Stelle absolut qualifiziert sind. Das Gegenteil lässt sich bei Männern beobachten: Die bewerben sich auch für Jobs, für die ihnen die erforderlichen Voraussetzungen fehlen.

4. Netzwerke

Männer sind besser im beruflichen Netzwerken. Frauen bauen auf vergangene Leistungen und Abschlüsse, weniger darauf, ihre Netzwerke auszubauen. Keine Kontakte in der vertikalen Hierarchie und wenig Förderung durch Mentoren führten dazu, dass Sie in geringqualifizierten Positionen steckenbleiben.

5. Rollen

Selbst bei emanzipierten Paaren lässt sich beobachten, dass sie wieder in alte Rollenklischees zurückfallen, sobald Kinder ins Spiel kommen. Das führe dazu, dass Frauen automatisch den Löwenanteil der Erziehung und pflegerische Tätigkeiten (beispielsweise von Familienangehörigen) übernehmen.

6. Prioritäten

So sehr strukturelle Gründe und Diskriminierung auch zu verdammen sind: Frauen selbst setzten die Prioritäten anders: Sie verzichten bewusst auf eine Karriere, weil sie andere Aspekte an Jobs schätzen. Oft würden sie von vornherein einen horizontalen Karriereplan verfolgen.

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