Peter-Prinzip: Zur Unfähigkeit befördert

Manchmal fragt man sich, wie es bloß dieser offensichtlich unfähige Typ auf den Chefsessel geschafft hat?! Diese Frage ist nicht einmal neu: Ihr gingen bereits 1969 die US-Autoren Laurence J. Peter und Raymond Hull nach – und entdeckten dabei das Phänomen der sogenannten Spitzenunfähigkeit, besser bekannt als das Peter-Prinzip (oder „Unfähigkeitsprinzip“). Es sagt: In jeder Hierarchie werden Beschäftigte so lange befördert, bis sie auf einen Posten gelangen, auf dem sie inkompetent sind. Folglich sei in jedem Unternehmen jede Stelle irgendwann mit einem Mitarbeiter besetzt, der mit seiner Aufgabe völlig überfordert ist. Es entsteht eine Hierarchie der Unfähigkeit…

Peter-Prinzip: Zur Unfähigkeit befördert

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Zur Unfähigkeit befördert: Was ist das Peter-Prinzip?

Die Studie war natürlich als Satire gedacht. Wäre das wahr, müsste jede Organisation über kurz oder lang zusammenbrechen, weil keiner mehr kann, wofür er oder sie bezahlt wird. Trotzdem steckt in dem provokanten Fazit des Peter Prinzips ein wahrer Kern, wie folgende Beispiele zeigen: Ein Ingenieur wird Manager, weil er bisher gut organisieren konnte – und scheitert, weil er keine Menschen führen kann. Oder: Ein Lehrer wird Schulleiter, weil er bisher ein guter Pädagoge war – und scheitert, weil er ein schlechter Verwalter ist.

Tatsächlich fand Laurence J. Peter bei seinen Recherchen zahlreiche Fälle, bei denen die Personen VOR ihrer Beförderung auf einer Position waren, die sie exzellent ausfüllten. Deswegen stiegen sie bald auf – nur um danach grandios zu scheitern. An der eigenen Inkompetenz.

Gerade in hierarchischen Strukturen qualifizieren sich Mitarbeiter für die nächste Stufe fast immer, indem sie ihre aktuelle Position optimal ausfüllen. Dabei müssen sie jedoch zwangsläufig an ihre natürliche Grenze stoßen. Zumindest temporär. Man wächst mit den Aufgaben, ja. Aber irgendwann reichen die eigenen Stärken dazu nicht mehr aus.

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Manchmal ist das Peter-Prinzip kein Versehen

Zum Peter Prinzip zählen auch sogenannte Pseudobeförderungen oder „vergiftete Beförderungen“: Etwa, wenn der Chef längst die Unfähigkeit seines Mitarbeiters erkannt hat und ihn auf einen „Lametta-Posten“ versetzt. Auf dem ist der Tropf zwar genauso unproduktiv, verbreitet durch sein Beispiel aber wenigstens Hoffnung unter der Belegschaft, Motto: „Wenn schon dieser Trottel befördert wurde, habe ich ja vielleicht auch noch Chancen.“ Ein riskantes Spiel.

Peter Prinzip Scheitern Nach Aufstieg

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Vergiftete Beförderung: Vorsicht Falle!

Die vergiftete Beförderung ist eine heimtückische Falle. Nicht selten dient sie der Vorbereitung einer Kündigung. Der fiese Trick: Manche Mitarbeiter, mit denen die Geschäftsführung oder der Chef unzufrieden sind, lassen sich nur schwer kündigen oder nur sehr teuer. Leistungen, die hinter den Erwartungen zurückbleiben, sind in der Regel kein Kündigungsgrund. Umso mehr bietet die Beförderung den perfekten Vorwand, um Mitarbeiter loszuwerden. Zum Beispiel indem der- oder diejenige mit einer unlösbaren oder viel zu umfangreichen Aufgabe betraut wird. Dazu werden zum Teil noch die Ressourcen, das Budget und die Zahl der unterstützenden Mitarbeiter eingeschränkt. Es kommt, wie es kommen soll: Irgendwann müssen die Beförderten ihrem Vorgesetzten Bericht erstatten und einen Fortschritt oder Ergebnisse präsentieren, die es nicht geben kann. Die Folge: programmiertes Versagen.

Insbesondere, wer durch die Beförderung zum „leitenden Angestellten“ mutiert, steht rechtlich zum Teil wesentlich schlechter da als zuvor. Leitende Angestellte sind aus dem Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) ausgenommen. Das heißt: Der Betriebsrat ist für sie nicht mehr zuständig, Sozialpläne gelten für sie nicht. Während ein regulärer Arbeitnehmer noch eine Abmahnung erhält, kann der leitende Angestellte sofort gekündigt werden. Auch schuldet er seinem Unternehmen eine größere Loyalität. Wegen dieser Vorbildfunktion endet ein Pflichtverstoß, der normalerweise nur zu einer ordentlichen Kündigung berechtigt, bei leitenden Angestellten schnell in einer fristlosen Kündigung. Vielen ist das nicht bewusst.

Warnsignale für eine vergiftete Beförderung

Achten Sie vor einer solchen „vergifteten“ Beförderung daher unbedingt auf einige Warnsignale:

  • Ihre Position im Team ist alles andere als sicher oder gefestigt. Die Meinung Ihrer Kollegen über Sie ist – freundlich formuliert – mäßig.
  • Sie sind im Team zwar akzeptiert, gelten jedoch als Kritiker, der sich nur selten mit Aussagen und Anweisungen zufrieden gibt.
  • Sie machen einen hervorragenden Job und kommen mit Ihren Kollegen gut klar, teilen die Meinung Ihres Chefs jedoch nur selten – und sagen das auch.
  • Sie machen einen guten Job, wissen jedoch, dass Sie der Geschäftsführung ein Dorn im Auge sind und oft als unbequem wahrgenommen werden.
  • Es gibt objektiv betrachtet keine Grund, Sie zu befördern. Andere Kollegen sind für die Stelle deutlich besser geeignet und qualifiziert.

Egal, ob Sie die vergiftete Beförderung am Ende ablehnen: Sie ist ein deutliches Zeichen dafür, dass Ihr Unternehmen oder der Chef Sie loswerden will. Nach einem solchen Signal ist es daher in jedem Fall angebracht, sich Gedanken über die berufliche Zukunft (in diesem Unternehmen) und über einen Jobwechsel zu machen.

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Warum hält sich so viel Unfähigkeit in Unternehmen?

Stellt sich noch die Frage, warum immer wieder (gute) Leute auf Positionen gelangen, die sie nicht adäquat ausfüllen können und noch viel schlimmer: Warum sie dort bleiben. Psychologen sprechen vom „Status-quo-Effekt“. Bedeutet: Wer einmal gute Leistungen erbracht hat, dem werden mit größerer Wahrscheinlichkeit auch zukünftig gute Leistungen unterstellt. Das Prinzip kennt jeder aus der Schule: Bestimmte Schüler bekommen von ihrem Lehrer eine „Beton-Eins“ – selbst wenn manche Arbeiten bei nüchterner Betrachtung nicht so prall sind. Die einmal erfolgte Leistungseinschätzung haftet ihnen allerdings unlösbar an und wird nicht mehr hinterfragt.

Hinzu kommt das Phänomen, dass sich manche Chefs blenden lassen. Blender gibt es schließlich nicht nur auf der Führungsebene. Wer also beispielsweise laut und wiederholt erklärt, wie viele Überstunden er oder sie doch macht, muss ja schließlich ganz schön fleißig sein… Schon begehen manche Führungskräfte den Fehler, Effektivität mit Effizienz zu verwechseln.

Wer sich dem Peter-Prinzip auf amüsante Art und Weise nähern möchte, dem sei zusätzlich dieses Youtube-Video empfohlen. Es erklärt, warum so viele unfähige Beschäftigte dennoch auf ihren Posten bleiben:

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Inkompetenz vermeiden: Die eigenen Stärken kennen

Wie heißt es so wahr: „Schuster, bleib bei deinen Leisten!“ Alles Unglück im Job beginnt mit einer falschen Beförderung aus den falschen Motiven. Wenn es zwei sichere Wege in die Überforderung und Unzufriedenheit gibt, dann sind es übertriebener Ehrgeiz und Vetternwirtschaft. Beides sorgt dafür, dass man dort landet, wo man vielleicht hin will, aber nicht reüssieren kann.

Erfolg hängt eben ganz oft davon ab, wie gut man sich selber kennt. Und manche Menschen sind immer unzufrieden mit dem Status quo und wie versessen darauf, eine Position zu erreichen, die ihre Fähigkeiten deutlich (!) übersteigt. Ein bisschen Herausforderung ist gut und wichtig für die Persönlichkeitsentwicklung. Aber zu viel davon – und es droht der Ikarus-Effekt.

Beförderung ausschlagen? Manchmal ist das besser

Bergsteiger machen es vor: Manchmal ist ein Schritt zur Seite oder ein Schritt zurück der bessere (und sichere) Weg zum Gipfel. Natürlich ist es nicht leicht, eine Beförderung auszuschlagen: Der Partner daheim wird es womöglich nicht verstehen. Die Kollegen höhnen, er oder sie habe es nicht gepackt. Der Chef denkt, man sei undankbar oder schlimmer: ein „Schlaffi“. Ganz vermeiden lässt sich das nicht. Aber es lässt sich gegebenenfalls kaschieren – durch „schöpferische Unfähigkeit“: Erschaffen Sie bei drohendem und ungewollten Aufstieg den Eindruck, dass Sie Ihre Stufe der Untauglichkeit bereits erreicht haben. Letztlich ist es eine Frage der Größe, sich eigene Schwächen selbstkritisch eingestehen zu können. Überdies ist es eine Form der Achtsamkeit und des Selbstschutzes: Auf Dauer werden Sie auf einer fehlbesetzten Stelle nicht glücklich.

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Fehlbesetzungen vermeiden: Personalgespräch ohne Peter-Prinzip

Das Peter Prinzip hat einen Janus-Kopf. Daran beteiligt sind natürlich immer zwei Seiten: Jemand, der befördert werden will. Also der Mitarbeiter, der nicht selbstkritisch genug prüft, ob er oder sie für den neuen Job geeignet ist und ihn selbstzufrieden annimmt. Und jemand, der unbedingt (und unkritisch) befördern will. Folglich tragen auch Manager maßgeblich Mitverantwortung. Berufliches Vorankommen und die damit verbundene Personalauswahl ist eine der wichtigsten Managementaufgaben überhaupt. Führungskräfte haben die Pflicht, für ihre Mitarbeiter gewissenhaft die optimale Position zu finden, weil diese sonst scheitern und dem Unternehmen Schaden zufügen.

Mehr noch: Je höher jemand in der Organisation angesiedelt ist, desto größer wird der Unfug, den er oder sie dort anstellen kann. Damit zwingt das Peter-Prinzip zu einer Unternehmenskultur, die das Wechseln aus offensichtlich falschen Positionen jederzeit und ohne Gesichtsverlust ermöglicht. Bedeutet: Interne berufliche Veränderungen sollten nicht nur aufwärts, sondern auch ab- oder seitwärts stattfinden können. Jede berufliche Neuorientierung (oder Beförderung) steht und fällt daher mit dem Personalgespräch davor. Genau das hat aber Tücken: Gerade bei internen Kandidaten glaubt man sich gut zu kennen. Muss aber nicht sein. Achten Sie bei internen Auswahlgesprächen deshalb auf dieses drei Punkte:

Kompetenzcheck

Die meisten Chefs wählen interne Kandidaten für einen neuen Job aus, weil diese bisher gute Arbeit geleistet haben. Eine Beförderung von der Fach- zur Führungskraft verlangt von dem Betroffenen aber andere, meist (Management-)Fähigkeiten. Nicht jeder, der Spezialwissen hat und fleißig ist, kann auch andere motivieren, Teams führen, Projekte organisieren und Druck aushalten ohne ihn gleich weiterzugeben. Vor einer solchen Beförderung sollten Kandidaten unbedingt auf jene Kompetenzen befragt oder geprüft werden, die sie künftig brauchen – zum Beispiel via Assessment Center oder 360-Grad-Feedback. Lassen Sie sich von bisherigen Erfolgen nicht irritieren.

Karriereziele

Finden Sie ebenfalls heraus, welche Pläne oder Ziele der interne Kandidat mit der neuen Aufgabe verbindet. Die Frage danach scheint banal, ist sie aber nicht. Im Gegensatz zu einem externen Kandidaten geht es hierbei nicht darum, herauszufinden, ob sich derjenige schon ein paar Gedanken zum Job gemacht hat. Ein interner Kandidat kennt den Laden schließlich gut genug. Seine Vorstellungen zeigen aber, welche Voraussetzungen erfüllt oder geschaffen werden müssen, damit der Job gelingen kann. Die Antworten offenbaren, wie umfänglich der Aspirant seine neue Aufgabe wahrnimmt, plant, gedanklich strukturiert – und wie sich der Erfolg gegebenenfalls messen lässt.

Realfeedback

Jeder Job hat spezifische Herausforderungen. Bei einem externen Bewerber würden Sie eine vergleichbare Situation konstruieren und ihn fragen, wie er diese theoretisch löst oder vergleichbare Probleme schon gelöst hat. Bei einem internen Kandidaten können Sie praktischer werden: Analysieren Sie gemeinsam reale und bisher gelöste Aufgaben oder Konflikte. Das verrät Ihnen viel über vorhandene Kompetenzen und Defizite (die sich womöglich per Coaching im Vorfeld ausgleichen lassen). Womöglich entdecken Sie auf diese Weise sogar Fertigkeiten, die den Kandidaten am Ende für einen ganz anderen Job empfehlen.

Für Bewerber wiederum gilt: Verstellen Sie sich nicht! Nutzen Sie das Jobinterview als Chance, um herauszufinden, ob der neue Job zu Ihnen passt. Es hat keinen Zweck aufzusteigen, um anschließend auf hohem Niveau zu scheitern. Das Peter-Prinzip… Sie erinnern sich?

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Gegenteil vom Peter-Prinzip: Das Paula-Prinzip

Das Peter-Prinzip beschreibt, wie eine Person auf einer Stelle ausharrt, für die sie unqualifiziert ist. Es gibt allerdings auch ein Gegenteil dazu: Der Autor Tom Schuller beschreibt analog zum Peter-Prinzip, das Phänomen, dass vor allem Frauen häufig auf Stellen ausharren, für die sie überqualifiziert sind. Das von ihm benannte „Paula-Prinzip“ lässt sich durch die Bank weg auf sämtlichen Karriereleveln beobachten und hat mehrere negative Konsequenzen:

  • Es ist ungerecht, denn eine gute Ausbildung sollte entsprechend honoriert werden.
  • Es ist unsinnig, denn so werden Ressourcen vergeudet: Der Fachkräftemangel könnte an vielen Stellen mit Frauen behoben werden, die zur Teilzeit verdammt in minderqualifizierten Jobs festsitzen.
  • Es ist nachteilig, denn das damit verbundene niedrigere Einkommen wirkt sich auf geringere steuerliche Einnahmen und eine geringere Rente aus.

Aller Fördermaßnahmen zum Trotz bleiben Frauen oftmals unter ihren Möglichkeiten – und das, obwohl sie häufig besser ausgebildet sind. Seit Jahren studieren mehr Frauen als Männer. Auch staatliche Aktionen und Kampagnen, die Frauen dazu animieren sollen, typische Männerberufe zu ergreifen, verlaufen im Sand. Schuller führt vor allem diese sechs Gründe als Erklärung heran:

Diskriminierung

In vielen Bereichen werden Frauen aufgrund ihres Geschlechts diskriminiert. Bestimmte Bereiche sind typische Männerdomänen, in denen sich Frauen mit sexistischen Sprüchen oder gar sexueller Belästigung auseinandersetzen müssen. Jobs im Handwerk, bei der Polizei und in der Bundeswehr stehen deswegen immer wieder in der Kritik. Manche Frauen werden erst gar nicht eingestellt, andere verzichten von vornherein oder verlassen diese Bereiche.

Strukturen

Aufgrund mangelnder Betreuungsmöglichkeiten wechseln Frauen mit Kindern häufig von einer Vollzeitarbeit in einen Teilzeitjob. Damit sind sie häufig von Beförderungen ausgeschlossen. Auch der Wechsel zurück in die alte Vollzeitstelle gelingt nur unzureichend, da kein Anspruch auf exakt dieselbe Tätigkeit besteht. Rückkehrende sähen sich häufig mit weniger attraktiven Aufgaben konfrontiert.

Selbstvertrauen

Das unterschiedlich ausgeprägte Selbstbewusstsein erkläre, warum das Peter-Prinzip bei Männern besonders gut und bei Frauen das Paula-Prinzip greift: Frauen trauten sich weniger zu, selbst wenn sie für eine Stelle absolut qualifiziert sind. Das Gegenteil lässt sich bei Männern beobachten: Die bewerben sich auch für Jobs, für die ihnen die erforderlichen Voraussetzungen fehlen.

Netzwerke

Männer sind besser im beruflichen Netzwerken. Frauen bauen dagegen auf vergangene Leistungen und Abschlüsse, statt ihre Netzwerke auszubauen. Keine Kontakte in der vertikalen Hierarchie und wenig Förderung durch Mentoren führten dazu, dass Sie in geringqualifizierten Positionen steckenbleiben.

Rollen

Selbst bei emanzipierten Paaren lässt sich beobachten, dass sie wieder in alte Rollenklischees zurückfallen, sobald Kinder ins Spiel kommen. Das führe dazu, dass Frauen automatisch den Löwenanteil der Erziehung und pflegerische Tätigkeiten (beispielsweise von Familienangehörigen) übernehmen.

Prioritäten

So sehr strukturelle Gründe und Diskriminierung auch zu verdammen sind: Frauen selbst setzten die Prioritäten anders: Sie verzichten bewusst auf eine Karriere, weil sie andere Aspekte an Jobs schätzen. Oft würden sie von vornherein einen horizontalen Karriereplan verfolgen.

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[Bildnachweis: Doppelganger4 by Shutterstock.com]
30. August 2020 Jochen Mai Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Karrierebibel. Der Autor mehrerer Bücher doziert an der TH Köln und ist gefragter Keynote-Speaker, Coach und Berater.


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