Erfolgreich delegieren – aber richtig!

Erfolgreich delegieren: Warum überhaupt?

Delegieren, synonym auch: abgeben, betrauen, weiterleiten, übertragen, outsourcen – warum ist das überhaupt sinnvoll? Ganz einfach: Weil keiner von uns alles kann – weder gleichzeitig, noch alles gleich gut.

Gerade beim Thema Delegation nehmen sich viele oft selbst zu wichtig. Der Gedanke, dass eine Aufgabe nur von Ihnen selbst bestens erledigt werden kann ist eine Falle. Denn so bleibt oft keine Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, weil Sie sich mit dem Tagesgeschäft selbst überlasten!

Kurzum: Delegieren hilft dabei, effizienter und effektiver zu arbeiten. So manche Führungskraft bleibt dadurch überhaupt noch arbeitsfähig. Zahlreiche Mitarbeiter aber auch.

Wer Aufgaben abgibt, profitiert gleich mehrfach davon:

• Sie können sich auf wesentlichere Aufgaben konzentrieren.
• Ihre Ergebnisse werden besser, weil Sie Ihre Kräfte fokussieren.
• Sie werden aber auch besser, weil die Arbeit jetzt vom besten Spezialisten dafür erledigt wird.
• Sie steigern durch wohldurchdachtes Delegieren somit die Effizienz und parallel wird auch noch die Motivation und Kommunikation unterstützt.
• Sie haben weniger Stress.
• Sie trainieren gleichzeitige Ihre Sozial- und Führungskompetenzen.

Voraussetzungen zum Delegieren

Die Erkenntnis, ein anderer könnte die Aufgabe womöglich besser lösen, setzt aber zugleich Mut und Charakterstärke voraus. Schließlich steckt dahinter die Einsicht der eigenen Unzulänglichkeit.

Genau deshalb fällt vielen (Chefs) auch das Delegieren so schwer:

• Sie fürchten, sie sehen dadurch weniger kompetent aus.
• Sie denken, das Ergebnis wird dadurch schlechter.
• Sie meinen, es dauert zu lange, anderen zu erklären, was sie wollen.
• Sie haben Angst davor, die Kontrolle zu verlieren.
• Sie fürchten, die Übersicht zu verlieren, wenn Sie Aufgaben an verschiedene Personen verteilen.
• Sie glauben, dass es schneller geht, wenn Sie es selbst machen.

Natürlich sind das alles bloß Annahmen und Ausreden – eitle meistens noch dazu. Und die helfen selten weiter, weder Führungskräften noch Mitarbeitern.

Wer erfolgreich delegieren will, muss sich aber davon frei machen sowie an die Delegierten Ermessens- und Entscheidungsspielräume übertragen. Eigene Größe, Mut und Vertrauen – alle drei Eigenschaften sind für das Übertragen von Aufgaben oder Kompetenzen essenziell und eine zwingende Voraussetzung.

Delegieren lernen: In 5 Schritten zur Aufgabenübertragung

Gerade für junge Unternehmer, aber auch für Mitarbeiter, die neu im Unternehmen sind, ist die Delegation von Aufgaben noch neu und ungewohnt. Bisher hat der Chef alles allein gemacht, nun aber wächst die Arbeit über den Kopf, es muss abgegeben werden.

Es ist somit für denjenigen ein Lernprozess, der erstmalig Aufgaben an seine Mitarbeiter überträgt. Ebenso ist die Delegation von Aufgaben an einen Berufsanfänger eine Möglichkeit, neue Bereiche zu erschließen. Beim Delegieren lernen nicht nur Sie als Führungskraft über Selbstmanagement.

Richtig umgesetzt trägt Delegieren zur Mitarbeiterbindung bei. Wer nicht nur langweilige Routineaufgaben überträgt, demonstriert seinen Mitarbeitern gegenüber Wertschätzung und Vertrauen.

Er gibt ihnen somit die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen auszubauen. Dazu sollten Sie sich zuvor einige W-Fragen stellen:

• Was wollen Sie übertragen?
• Wieviel wollen Sie delegieren?
• Wer soll die Aufgaben übernehmen?
• Wie umfangreich muss diese Person eingearbeitet werden?

Gerade wenn Sie Ihren Mitarbeiter noch nicht exakt einschätzen können oder wenig Erfahrung im Delegieren haben, werden Sie sich Stück für Stück herantasten müssen und im Zuge des Prozesses die Fragen erst restlos klären können.

1. Umsetzung der Aufgaben

   In dieser Delegierstufe erhält der Mitarbeiter exakte Aufgaben, die eins zu eins umgesetzt werden. Eigene Anstrengungen seinerseits sind nicht nötig, da die Führungskraft alle notwendigen Informationen bereitstellt.

2. Einarbeitung in Themen

   In diesem Stadium arbeitet sich der Mitarbeiter stärker in das Thema ein. Möglicherweise kommen bereits erste Ideen zu Alternativen. Diese Stufe kann mit der folgenden zusammenfallen.

3. Vorschläge zu Themen

   In der dritten Delegierstufe ist der Mitarbeiter deutlich sattelfester, Sie sollten nun detailliertere Ausarbeitungen von Alternativen bei bestimmten Themen erwarten können. In diesem Schritt sollte er außerdem begründen können, warum er bestimmte Vorgehensweisen so und nicht anders umzusetzen gedenkt.

4. Entscheidungen mit Kontrolle

   In der vorletzten Stufe entscheidet Ihr Mitarbeiter bereits eigenständig. Anschließend wird in einem gemeinsamen Gespräch das Vorgehen erörtert.

5. Entscheidungen ohne Kontrolle

   Wünschenswertes Ziel des Delegierens ist die letzte Stufe: Ihr Mitarbeiter genießt Ihr vollstes Vertrauen, so dass er ohne anschließende Rückmeldung eigenmächtig Entscheidungen treffen kann.

Wichtig: Auch in den letzten Schritten sollten Vorgesetzte immer als Ansprechpartner für etwaige Fragen und Probleme zur Verfügung stehen. Je höher das Stadium in der Delegation – also vor allem in den letzten beiden Stufen -, desto größer natürlich die Entlastung für die Führungskraft.

Allerdings sollte beim Delegieren immer auch bedacht werden, dass nicht alle Aufgaben gleichermaßen gut auf die Mitarbeiter verteilt werden können. Mitarbeiter A erreicht bei einem Projekt vielleicht die letzte Stufe, Mitarbeiter B nur die dritte. Es gilt also jeden Mitarbeiter individuell dort abzuholen, wo er steht.

Delegieren von Aufgaben: Welche lassen sich übertragen?

Um die Frage zu beantworten, müssen Sie sich natürlich erst einmal einen Überblick über alle anstehenden Aufgaben verschaffen – etwa, indem Sie sich fragen:

• Welche Aufgaben kann nur ich machen?
• Welche Aufgaben sollte ich zwar machen, benötige hierfür aber die Hilfe von Kollegen?
• Welche Aufgaben können andere Teammitglieder deutlich besser erledigen als ich?

Das ist natürlich nur eine sehr grobe Einteilung. Die Technik selbst aber ist ein wesentlicher Baustein der Selbstorganisation und hilft beim Prioritäten setzen.

Einer der Urväter solcher Techniken für mehr Produktivität – der amerikanische US-Präsident Dwight D. Eisenhower – hat das Problem des Delegieren schon seinerzeit wesentlich systematischer gelöst – mithilfe einer bis heute legendären Matrix – der Eisenhower-Matrix.

Sein Credo dahinter: Mehr Führen, weniger durchführen… Um das zu erreichen ging er so vor:

Unterteilen Sie dazu zunächst Aufgaben in die zwei Kategorien wichtig und eilig:

• Sind sie wichtig oder unwichtig?
• Sind sie eilig oder nicht eilig?

Jetzt legen Sie ein Koordinatensystem für diese Kategorien an – oben eilig, unten nicht eilig, links wichtig rechts unwichtig. Dort tragen Sie nun Ihre Aufgaben ein.

• Den Quadrant rechts unten können Sie gleich wieder vergessen. Das sind die unwichtigen uneiligen Aufgaben. Die können Sie irgendwann mal erledigen.
• Die Aufgaben im Quadranten darüber (unwichtig, aber eilig) delegieren Sie.
• Die Aufgaben, die nicht eilig, aber wichtig sind (unten links), tragen Sie sich in Ihrem Kalender ein. Sie werden täglich abgearbeitet.
• Die Aufgaben oben links erledigen Sie noch heute! Sie sind wichtig und eilig.

Grafisch sieht das dann so aus:

Natürlich wäre es müßig, die Quadranten täglich anzulegen. Tatsächlich aber geht den meisten das Prinzip sofort intuitiv in Fleisch und Blut über. So wissen Sie sofort, was zu tun, zu lassen oder eben zu delegieren ist.

Und nicht zuletzt ist Delegieren auch eine veritable Motivationstechnik für Mitarbeiter. Wer das Gefühl hat, mehr machen zu dürfen, macht auch meistens mehr (als verlangt) und entwickelt sich weiter.

Erfolgreich delegieren: Die Checkliste

Nachdem Sie sich einen Überblick verschafft haben, welche Aufgaben überhaupt delegierbar sind (Danke, Dwight!), geht es um das Übertragen selbst, die Delegation…

• Idealbesetzung finden.

  Das Ziel darf nicht sein, Arbeit einfach wegzuschaffen und damit zu vermeiden, sondern Sie dem zu geben, der das beste Ergebnis liefert. Gewiss, hier kommt es oft zu Zielkonflikten, weil die echten Leistungsträger im Unternehmen ohnehin mit Arbeit überreichlich eingedeckt sind. In dem Fall gilt es abzuwägen zwischen dem vorhandenen Zeitbudget, den Ansprüchen und der möglichen Zweitbesetzung.

• Aufgabe formulieren.

  Nehmen Sie sich die Zeit, den Kollegen, den Sie mit einer Aufgabe betrauen möchten, ausführlich zu briefen. Mal eben schnell eine Aufgabe per E-Mail rüberschießen oder einen Post-It auf dem Schreibtisch des Kollegen kleben – das ist keine Art zu delegieren. Das führt am Ende nur dazu, dass der Kollege entweder verärgert ist, weil er sich nicht wertgeschätzt genug fühlt. Oder aber er ist frustriert, weil er nicht genau weiß, wie und was er jetzt genau zu tun hat und was Sie eigentlich von ihm wollen. Entsprechend wird auch das Ergebnis aussehen.

• Ziele erläutern.

  Geben Sie eine Aufgabe ab, sollten Sie auch daran denken, der Person das Ziel dahinter zu erklären. Wird eine Teilaufgabe oder eine vorbereitende Tätigkeit abgegeben, fehlt der betrauten Person oft der Hintergrund. Das kann zu suboptimalen Ergebnissen führen – und zu sinkender Motivation, wenn man sich nur wie ein Rädchen im Getriebe fühlt. Deswegen: Zeigen Sie unbedingt immer auch das Ziel hinter der Aufgabe und deren Bedeutung für das Gesamtprojekt.

• Transparenz schaffen.

  Haben Sie jemandem Verantwortung oder Kompetenzen übertragen, sollten das alle anderen wissen. Nur so wird der Kollege erst handlungs- und durchsetzungsfähig. Überdies signalisieren Sie ihm und anderen so, welches Vertrauen Sie in den Kollegen und dessen Fähigkeiten stecken.

• Voraussetzungen schaffen.

  Machen Sie es dem oder den Kollegen möglich, die Aufgabe auch wirklich zu erledigen. Versorgen Sie diese mit allen Informationen, die dafür erforderlich sind. Zum Beispiel: Wo finde ich alle Unterlagen zum Projekt? Wie ist der aktuelle Stand? Zugleich sollten die Kollegen sich alle notwendigen Ressourcen beschaffen können – Zugänge zu bestimmten Programmen, Materialien und so weiter.

• Timing optimieren.

  Es ist ein schönes Klischee, dessen sich Werbespots gerne bedienen: Kurz vor Feierabend kommt der Chef an den Schreibtisch und haut dem Mitarbeiter noch einen Stapel Akten auf den Tisch. Die sollen noch eben abgearbeitet werden – natürlich bis gestern. In jedem Klischee steckt aber oft ein wahrer Kern: Etwas auf den letzten Drücker zu delegieren, erzeugt nur Frust. Besser Sie machen das gleich morgens, sodass den Kollegen genug Zeit bleibt, sich neu zu organisieren.

• Rückfragen beantworten.

  Geben Sie Ihrem Kollegen die Sicherheit, dass dieser sich jederzeit mit Fragen an Sie wenden kann. Damit zeigen Sie, dass es Ihnen nicht darum geht, Arbeit abzuschieben, sondern dass Sie immer noch in die Aufgabe involviert sind.

• Limits setzen.

  Nicht jeder Mitarbeiter und Kollege ist gleich motiviert, wenn er oder sie eine neue Aufgabe bekommt. Deadlines gibt es dafür aber in der Regel trotzdem. Damit Sie selbst diese einhalten, sollten Sie unbedingt auch klare Zeitvorgaben kommunizieren: Was darf wie lange brauchen? Oft ist es sinnvoll, hier noch einen Puffer einzuplanen, den Sie freilich nicht kommunizieren.

• Freiheiten lassen.

  Letztlich übertragen Sie immer nur ein Ziel, ein Ergebnis. Hinsichtlich des Lösungsweges sollten Sie offen bleiben. Jeder Mensch arbeitet anders. Und wenn sie jeden einzelnen Schritt vorgeben, ist es auch kein Delegieren mehr, sondern eine Vorschrift im Wortsinn.

• Feedback geben.

  Wurde die Aufgabe abgeschlossen, vergessen Sie nicht, dem Kollegen ein Feedback zum Ergebnis zu geben. So sorgen Sie dafür, dass auch der Kollege davon profitiert, seine Arbeit künftig verbessern und seine Fähigkeiten ausbauen kann. Mit einem Dankeschön, zeigen Sie zudem, dass Sie den Einsatz des Kollegen zu schätzen wissen und honorieren seine Arbeit. Gesten wie diese schaffen ein angenehmes Arbeitsklima und führen dazu, dass die Kollegen auch künftig gerne mit Ihnen zusammenarbeiten werden.

Als Faustregel für erfolgreiches Delegieren können Sie sich auch an der sogenannten SMART-Methode orientieren. Dabei handelt es sich um Akronym, die Buchstaben stehen für:

• Spezifisch (also so konkret wie möglich)
• Messbar (qualitativ und quantitativ)
• Attraktiv (lohnend oder herausfordernd für den Mitarbeiter)
• Realistisch (machbar – innerhalb der Zeit und mit den Mitteln)
• Terminiert (also zeitlich begrenzt)

Merke: Keiner kann (ein guter) Chef sein, der nicht auch delegieren kann. Und es ist besser, wenn man eben nicht alles selber macht.

Die Checkliste zum Delegieren von Aufgaben haben wir hier als PDF-Dokument zum kostenlosen Download für Sie bereit gestellt.

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