Mitarbeiterbeurteilung: So trägt sie zur Entwicklung bei

Mitarbeiterbeurteilung Definition: Was ist darunter zu verstehen?

Die Mitarbeiterbeurteilung – auch Mitarbeiterbewertung oder Personalbeurteilung genannt – ist ein Instrument der Personalführung. Anhand einer differenzierten Analyse wird die Arbeitsleistung der Mitarbeiter bewertet. Dies kann aus verschiedenen Gründen geschehen:

• Bildung

  Im Rahmen einer Ausbildung, Fortbildung oder Umschulung werden die Leistungen des Arbeitnehmers bewertet. Dies geschieht meist in Form eines Abschlusszeugnisses.

• Förderung

  Ein Mitarbeiter erhält ein Mentoring oder Coaching. Hier werden die Fortschritte festgehalten und überlegt, wie es von dort aus weitergehen kann. Zusätzlich verbessert eine Mitarbeiterbeurteilung die Führungsqualität des Vorgesetzten.

• Entwicklung

  Auf dem neusten Stand gehaltene Mitarbeiter dienen dem Unternehmen dazu, den Qualitätsstandard zu halten oder zu verbessern. Gleichzeitig ist mit der gewonnenen Erkenntnis ein besserer Personaleinsatz gemäß der individuellen Fähigkeiten möglich.

• Vergütung

  Eine Mitarbeiterbeurteilung dient dem Unternehmen dazu, eine leistungsgerechte Vergütung zu finden. Diese trägt neben der individuellen Förderung dazu bei, die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern.

Eine Mitarbeiterbeurteilung kann außerdem anstehen, wenn die Probezeit abläuft oder ein Arbeitnehmer gekündigt hat. In diesem Fall schlägt sich die Personalbeurteilung in einem Arbeitszeugnis nieder.

Geht es um Kritik – und darauf läuft eine Mitarbeiterbeurteilung im Endeffekt hinaus -, tun sich manche Kollegen und Führungskräfte damit schwer. Zu groß ist die Angst davor, durch eine kritische Bewertung das Betriebsklima zu gefährden, weshalb Anonymität bei Befragungen eine wichtige Rolle zukommt.

Kritik ist dennoch wichtig, solange sie konstruktiv geäußert wird. Gemeinsam mit Lob und Anerkennung hilft sie Mitarbeitern dabei, sich selbst zu verorten. Die eigenen Leistungen können so reflektiert und verbessert werden.

Durchführung von Personalbewertungen

Ein Unternehmen hat ein berechtigtes Interesse an einem konstant hohem Leistungsniveau, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Seitens des Mitarbeiters erhöht die Bereitschaft zur individuellen Entwicklung die Weiterbeschäftigung oder die Übernahme beispielsweise in eine Festanstellung.

Angestoßen wird die Mitarbeiterbeurteilung meist von der Human-Resources-Abteilung. Ihr obliegt neben der Rekrutierung, Kommunikation und Planung des Personals auch die Entwicklung der Mitarbeiter.

Durchgeführt wird die Mitarbeiterbeurteilung im Wesentlichen durch die Führungskraft; es können jedoch auch weitere Personen (etwa aus der HR-Abteilung) beteiligt sein. Das hängt unter anderem davon ab, wer beurteilt wird. Wird beispielsweise im Rahmen des 360-Grad-Feedbacks eine Führungskraft beurteilt, dient ein anonym ausgefüllter Fragebogen des Vorgesetzten, der Mitarbeiter, Kollegen und Kunden der Mitarbeiterbewertung.

Existiert im Unternehmen ein Betriebsrat, sollte dieser in die Mitarbeiterbeurteilung mit eingebunden werden.

Die Mitarbeiterbeurteilung erfolgt in drei Phasen:

• Beobachtung
• Bewertung
• Besprechung

Möglichkeiten der Mitarbeiterbeurteilung

Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Mitarbeiterbeurteilung. Zum Teil beruhen sie auf objektiven Quellen, zum Teil auf subjektiven. Beides hat seine Vorzüge und Nachteile.

• Fragebogen

  Fragebögen sind Teil der subjektiven Mitarbeiterbeurteilung. Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden geben ihren persönlichen Eindruck wieder.

• Mitarbeitergespräch

  Es kommt in verschiedenen Gewändern daher: Als Jahresgespräch, Zielvereinbarungsgespräch oder Gehaltsgespräch. Diese Formen des Mitarbeitergesprächs erfordern in regelmäßigen Abständen eine Auseinandersetzung mit den Leistungen des Mitarbeiters.

• Selbsteinschätzung

  Bei der Selbsteinschätzung oder Selbstbeurteilung hat jeder Mitarbeiter die Chance, durch Selbstreflexion seine eigenen Leistungen sowie Defizite zu erkennen. Daraus ergibt sich letztlich die Erkenntnis, an welchen Stellen noch Verbesserungsbedarf besteht und wo noch Potenziale liegen. Diese Form der Mitarbeiterbeurteilung soll die Akzeptanz des Arbeitnehmers erhöhen.

• Zahlen

  Liegt entsprechendes Datenmaterial vor, lässt sich auf Grundlage erreichter Zahlen die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters beurteilen. Hier ist eine objektive Mitarbeiterbeurteilung möglich. Wie hoch oder gering ist die Fehlerquote? Wie hoch oder gering die Anzahl von Kundenbeschwerden? Je komplexer eine Tätigkeit ist, desto schwieriger lässt sich die Leistung in Zahlen ausdrücken.

Dabei ist eine absolute und eine relative Mitarbeiterbeurteilung möglich:

• absolute Mitarbeiterbeurteilung

  Bei der absoluten Mitarbeiterbeurteilung werden die individuellen Stärken und Schwächen des Angestellten betrachtet. Die Mitarbeiterbeurteilung findet unabhängig von den Teamkollegen statt.

• relative Mitarbeiterbeurteilung

  Bei der relativen Mitarbeiterbeurteilung spielt die Arbeitsleistung in Relation zur Leistung der anderen Mitarbeiter eine Rolle. Durch den direkten Vergleich mit anderen lassen sich Schwächen leicht identifizieren.

Kriterien zur Personalbeurteilung

• Arbeitsqualität

  Welche Aufgaben fallen in den Zuständigkeitsbereich des Mitarbeiters und wie gut werden sie erledigt? Zeichnet er sich durch eine geringe Fehlerquote aus oder müssen die Ergebnisse häufig nachbearbeitet werden?

• Belastbarkeit

  Kommt es zu saisonalen Auftragsspitzen, ist es für Unternehmen wichtig, auf ihre Belegschaft zählen zu können. Wie geht der Mitarbeiter mit Stress und Belastung um? Bleibt die Arbeitsleistung konstant oder stellt sich früh ein Gefühl der Überforderung ein?

• Effektivität

  Geht der Mitarbeiter zielgerichtet und systematisch vor? Fällt es ihm leicht, die richtigen Prioritäten zu setzen?

• Flexibilität

  Kann sich der Mitarbeiter schnell an neue Situationen anpassen? Wie offen ist er für Veränderungen? Wie schwer fällt der Umgang mit neuen Aufgaben, anderen Teammitgliedern oder beispielsweise der Umzug in ein anderes Büro?

• Leistungsbereitschaft

  Wird nur Dienst nach Vorschrift geleistet oder Eigeninitiative und Engagement gezeigt?

• Selbständigkeit

  Viele Arbeitnehmer sehen eigenständig die Arbeit, andere machen nur das Nötigste. Wie steht es um die Aufmerksamkeit und die Lösungsorientierung des Mitarbeiters bei anstehenden Aufgaben und Problemen?

• Teamfähigkeit

  Handelt es sich um einen „Einzelkämpfer“ oder legt der Mitarbeiter Wert darauf, Kollegen miteinzubeziehen? Hilft er anderen bei Bedarf aus?

• Verhalten

  Wie verhält sich der Mitarbeiter insgesamt? Zeigt er die Fähigkeit, Konflikte mit Kollegen zu lösen? Wie ist das Verhalten Vorgesetzten und Kunden gegenüber? Ist er service- und lösungsorientiert?

Zusätzlich für Führungskräfte:

• Delegation

  Wie gut kann die Führungskraft Arbeit delegieren? Manche Führungskräfte handeln nach dem Motto: Wenn du willst, dass etwas gut getan wird, musst du es selbst tun. Das zeugt aber nicht nur von mangelndem Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern, sondern auch von einem gewissen Maß an Kontrollwahn. Im ungünstigsten Fall verzettelt sich die Führungskraft und kann den Kernaufgaben nicht rechtzeitig nachkommen.

• Mitarbeiterförderung

  Wird das Potenzial von Mitarbeitern erkannt? Werden sie gemäß ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse im Unternehmen eingesetzt? Eine Führungskraft sollte immer ein Interesse daran haben, dass sich die Mitarbeiter entwickeln. Das trägt zur Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmensbindung bei.

• Personalführung

  Wie geht der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern um? Spielen Maßnahmen zum Teambuilding eine Rolle? Zeigt er seinerseits Kritikfähigkeit und Wertschätzung? Eine Mitarbeiterbeurteilung kann dabei helfen, die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu verbessern.

Schwierigkeiten und Fehler bei der Mitarbeiterbeurteilung

Bei der Mitarbeiterbeurteilung kann es zu verschiedenen Schwierigkeiten und Fehlern kommen, die das Urteil trüben. Der Vergleich mit anderen Mitarbeitern bietet beispielsweise nicht nur Vorteile. Das Ergebnis sollte mit Vorsicht betrachtet werden.

Der frühere General-Electric-Chef Jack Welch ist berühmt-berüchtigt für seine gnadenlose Auslese. Grundlage dafür war seine in den achtziger Jahren entwickelte Management-Regel „20-70-10“:

Die besten 20 Prozent eines Unternehmens sollten mit Boni belohnt, 70 Prozent der Angestellten gefordert und gefördert und die restlichen zehn Prozent – die vermeintlich schlechtesten – entlassen werden.

Dieses Vorgehen birgt gewisse Risiken:

• Selbst bei guter Leistung wird es immer jemanden geben, der im direkten Vergleich schlechter abschneidet.
• Der Konkurrenzdruck wird erhöht, so dass Kollegen gegeneinander statt miteinander arbeiten, was auf Dauer das Betriebsklima schädigt.
• In Ländern mit starken Arbeitnehmerrechten lässt sich die Entlassung der leistungsschwächsten Mitarbeiter nicht ohne weiteres umsetzen.

Fehler in der Mitarbeiterbeurteilung können auch durch Effekte entstehen, die menschlich zwar verständlich sind, sich unter Umständen aber unfair auswirken können:

• Der Vorgesetzte pflegt ein freundschaftliches Verhältnis zum Mitarbeiter. Er ist somit emotional nicht unbeteiligt.
• Die Führungskraft will den Mitarbeiter unbedingt im Team halten und spielt die Leistungen herunter.
• Zeigt sich ein Mitarbeiter bei Fehlern einsichtig, fällt die Bewertung häufig besser aus.
• Der Fokus liegt auf einem Bereich, in dem der Mitarbeiter besonders gut oder eher schlecht ist. Der Vorgesetzte entwickelt so einen blinden Fleck.
• Frühere Leistungen überstrahlen gegenwärtige oder umgekehrt: Nur aktuelle Leistungen fließen in die Bewertung