Improvisieren lernen: Der Schlüssel zum Erfolg

Manchmal kommt es anders als man denkt. Was nutzt schon ein Plan, der die Realität nicht überlebt? Eben. Dann heißt es: improvisieren lernen – Konzepte retten, spontan Lösungen finden, aus dem Mist irgendwas machen. Wie sagte John Lennon einst so schön: Life is what happens while you are busy making other plans. Unverhofft kommt eben oft. Umso wichtiger ist das Improvisieren-Lernen. Es ist ein Schlüssel zum Erfolg, entspannt mit unvorhergesehenen Veränderungen umgehen zu können und sich aus einer misslichen Lage zu retten, wenn etas scheinbar gewaltig schief läuft. Die gute Nachricht daran ist: Man kann dieses Improvisationstalent lernen…

Improvisieren lernen: Der Schlüssel zum Erfolg

Improvisationsbeispiel: Typisch Tunnelblick

Es war ein Drama in drei Akten. Der Mann bog auf die Parkplatzzufahrt, die durch zwei Schranken blockiert wird. Zwei Schranken damit – falls viele Autofahrer gleichzeitig auf den Parkplatz wollen – sich diese besser verteilen und es schneller geht. Heute aber war die rechte Schranke defekt. Ein Pappschild kündigte das an. Der Mann bemerkte das jedoch zu spät und fuhr – wie gewohnt – die rechte, defekte Schranke an.

Damit nahm das Drama seinen Lauf…

  1. Erster Akt:

    Verwirrung. Es schien so, als würde sich die Zeit verlangsamen. Man konnte spüren, wie sich der Fahrer mit großer Mühe auf die neue Situation einstellte: Die linke Schranke noch besetzt, die rechte defekt – und hinter ihm bereits die nächsten Autos. Er selbst mittendrin, beide Einfahrten blockierend. Also rangierte er nach einer gefühlten Ewigkeit sein Auto zur linken Schranke, die inzwischen längst frei war.

  2. Zweiter Akt:

    Manövrierunfähigkeit. Zugegeben, der Van des Fahrers war groß, entsprechend dessen Wendekreis, und der Winkel, mit dem er nun die Einfahrt nahm: ungewöhnlich steil. So kam, was passieren musste: Als er neben dem Ticketautomaten hielt, stand das Auto meilenweit davon entfernt – viel zu weit, um mit ausgestrecktem Arm ein Ticket zu ziehen. Währenddessen warteten schon mehr als fünf Fahrzeuge hinter dem Van, deren Fahrer blieben zwar noch geduldig, aber durchaus alert angesichts des Schauspiels, das sich ihnen da gerade bot.

  3. Dritter Akt:

    Alternativlosigkeit. Man könnte auch sagen, der Fahrer war buchstäblich festgefahren. Arm ausstrecken, Ticket vergeblich versuchen zu erreichen. Abschnallen, noch ein bisschen weiter aus dem Fenster lehnen. Arme immer noch zu kurz. Das ging ein paar Mal so. Bis der Mann seine Misere erkannte. Dann aber stieg der Fahrer nicht etwa aus seinem Auto aus. Nein, er legte den Rückwärtsgang ein. Der Plan: Mit dem viel zu großen Auto in der viel zu kleinen Einfahrt erneut versuchen zu rangieren – und das, obwohl hinter ihm überhaupt kein Platz mehr dazu war. Auf der Straße hatte sich längst ein veritabler Stau gebildet.

Dennoch gestikulierte er wild, schimpfte und versuchte den anderen Fahrern klarzumachen, sie alle mögen doch bitte ihre Autos umsetzen, damit er noch ein wenig rangieren könne…

Die ganze Geschichte hätte ein böses Ende nehmen können, wäre nicht ein Fahrer beherzt ausgestiegen, um dem Drama ein Ende zu setzen: Er drückte auf den Ticketknopf, zog die Einlasskarte, gab sie dem Mann, der diese angesichts der verblüffend einfachen Lösung (aussteigen) wortlos entgegennahm und endlich durch die nun geöffnete Schranke auf den Parkplatz schlich.

Es könnte alles so einfach sein – isses aber nicht!

Die Szene stellt eine wunderbare Parabel für die zeitweisen Schranken in unserem Kopf dar und die unglaubliche Beschränktheit mancher, wenn es darum geht, gewohnte Bahnen zu verlassen, sich Neuem anzupassen und eben ein wenig zu improvisieren.

Improvisieren zu können, ist ein Erfolgsschlüssel

Gewiss, kaum ein Begriffspaar ist in den vergangenen Jahren so sehr strapaziert worden, wie das sperrig klingende Duo der Flexibilität und der Anpassungsfähigkeit. Ständige Projektwechsel, Auslandseinsätze und der technische Fortschritt machen beide unumgänglich, heißt es. Vom lebenslangen Lernen ganz zu schweigen.

Es ist das Hohelied auf den Fortschritt, die Marktwirtschaft, den Wettbewerb und das Darwin’sche Prinzip, das nicht der Fitteste überlebt, sondern der Anpassungsfähige.

Das stimmt, keine Frage. Macht einer wachsenden Zahl aber auch enorme Angst. Nicht wenige erkennen darin inzwischen nicht nur Chancen, sie haben Sorge, überhaupt noch Schritt halten zu können und fühlen sich hoffnungslos überfordert.

Im klassischen Sinn beschreibt der Begriff der Anpassungsfähigkeit zunächst einmal Menschen, die in der Lage sind, sich auf neue Anforderungen ihrer Umwelt einzustellen. Manche dieser Umstellungen sind vorhersehbar, allen bleibt genug Zeit, sich darauf einzustellen. Andere kommen überraschend.

Problematisch wird das aber erst dann, wenn wir uns dabei ohnmächtig fühlen, wenn wir das wahre Ausmaß nicht einschätzen können und mit zu vielen Variablen kalkulieren müssen. Denn was für den einen nur eine leichte Veränderung seines Verhaltens impliziert, kann für den anderen schon eine komplette Kehrtwende im Denken und Handeln bedeuten. Nicht wenigen Menschen fällt das auch deshalb so schwer, weil es sie zu einem radikalen Bruch mit lieb gewonnenen Gewohnheiten zwingt.

Change Management: Die Umstrukturierung improvisieren

Change Management und ImprovisationWie Sie als Chef Neuerungen erleichtern:

  1. Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu und nehmen Sie deren Ängste ernst.
  2. Integrieren Sie die Kollegen oder wenigstens eine Auswahl in den Veränderungsprozess. Bieten Sie Optionen, diesen zu beeinflussen.
  3. Identifizieren Sie jene Kollegen, die beim Wandel etwas zu verlieren haben. Sorgen Sie bei denen für Kompensationen.
  4. Helfen Sie allen, in der neuen Organisation zügig ihre neue Rolle zu finden. Eröffnen Sie unbedingt auch Aufstiegschancen.

Improvisieren können: Der Wille zum Wandel

Laut Psychologen spielt die Kindheit für unsere geistige und emotionale Flexibilität eine entscheidende Rolle.

Überbehütete Kinder, die etwa von ihren Eltern in Watte gepackt wurden und nie wirklich entscheiden mussten, haben auch nie gelernt, Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen. Werden sie später vor eine Wahl mit weitreichenden Konsequenzen gestellt, fehlt ihnen das Selbstvertrauen, die Situation zu meistern.

Auch die persönlichen Erfahrungen sind ausschlaggebend. Wie haben die Kinder früher etwa häufige Ortswechsel erlebt: Fanden sie neue Freunde – oder war der Wandel geprägt durch einen stetigen Abstieg? Die Folge: Wer in der Veränderung nicht Gutes sehen kann, reagiert entsprechend auch später mit Abwehr und teils irrationalen Ängsten.

Solche Persönlichkeitsmerkmale seien zwar recht stabil, sagt der Trierer Arbeitspsychologe Conny Antoni, „doch wenn Menschen das Gefühl bekommen, auf den Wandel selber Einfluss nehmen zu können, sinkt der Widerstand merklich.“ Oftmals reicht es schon aus, darin einen höheren Sinn oder Zweck zu erkennen.

Geradezu meisterhaft hat das der jüdische Psychologe Viktor Frankl seinerzeit gelöst – jedoch unter schlimmsten Umständen: Die Nazis deportierten den Wiener 1944 in das Konzentrationslager in Türkheim. Er überlebte und verarbeitete seine Erfahrungen später in einem Buch. So wunderte sich Frankl, warum einige der Häftlinge trotz inhumanster Bedingungen offenbar fähiger waren zu überleben als andere.

Dabei erkannte er, dass diejenigen bessere Chancen hatten, die in dieser Hölle dennoch einen Sinn sahen oder ihr zumindest einen gaben. Frankl selbst etwa klammerte sich an die Vorstellung, später einmal Vorlesungen darüber zu halten, wie sich ein solches Lager auf die Psyche auswirkt – was Jahre später auch geschah.

Das ist natürlich ein Extrem. Es zeigt aber auch, dass Anpassungsfähigkeit keine übernatürliche Gabe ist. Vielmehr beruht sie auf Verhaltensmustern, die sich jeder ab- beziehungsweise antrainieren kann.

Gewiss, sich seinen Ängsten zu stellen, erfordert einen Kraftakt.

Aber die Mühe lohnt sich: Die Vorwärtsverteidigung verschafft einem nicht nur eine Kontrollerfahrung und damit mehr Selbstbewusstsein, sie bringt meist auch mehr Lebenszufriedenheit.

Mehr noch: Diese Anpassungsfähigkeit oder Improvisationstalent ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg (Machen Sie den Selbsttest: Wie flexibel sind Sie wirklich?). Oder, wie es der Schriftsteller Martin Mosebach einmal formulierte:

Man muss sich um das Neue keine Sorgen machen. Das kommt ganz von selbst.

Improvisieren lernen: Was Sie selbst tun können

  • Stellen Sie sich Ihren Ängsten

    Vor allem den irrationalen und üben Sie eine positive Haltung dazu: Was kann schon schlimmstenfalls passieren? Wie haben andere solche Situationen gemeistert? Oder noch besser: Wie haben Sie selbst schon in der Vergangenheit Veränderungen und Umbrüche überwunden? Erinnern Sie sich an Ihre Erfolge und stärken Sie so Ihr Selbstbewusstsein. Und seien Sie nicht allzu kritisch mit sich selbst. Auch Perfektionismus blockiert Sie an der Stelle nur.

  • Erinnern Sie sich an frühere Wendepunkte

    Waren die alle durchweg schlecht? Oder gab es auch Gutes daran? Hat es Sie im Leben weitergebracht? Sind Sie daran gewachsen? Je mehr Sie erkennen, dass Veränderungen keine Bedrohungen sein müssen, desto flexibler werden Sie.

  • Geben Sie Ihren Gefühlen nicht so viel Gewicht.

    Ein ungutes Bauchgefühl, so eine Ahnung, dass es ganz furchtbar werden könnte – all das bewahrheitet sich selten und dient eher einer Vorwärtsverteidigung: Wenn es dann wirklich einmal knüppeldick kommt, wird man nicht überrascht oder kann sich sogar rühmen: „Ich habs doch gesagt!“

    Die Kehrseite: Kommt es doch nicht so schlimm, gilt man als Schwarzseher und notorischer Pessimist und hat vor allem viel Nerven, Energie und Lebensfreude eingebüßt. Bevor Sie solche Verschwörungstheorien äußern, fragen Sie sich selbstkritisch, ob das nur Gefühle sind oder ob es dafür auch rationale Belege gibt.

[Bildnachweis: Billion Photos by Shutterstock.com]
18. Juni 2016 Autor: Jochen Mai

Jochen Mai ist Gründer und Chefredakteur der Karrierebibel. Er doziert an der TH Köln über Social Media Marketing und ist gefragter Keynote-Speaker. Zuvor war der Diplom-Volkswirt als Journalist tätig - davon 13 Jahre als Ressortleiter der WirtschaftsWoche.

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