Es gibt viele Eigenschaften, die einen guten Manager auszeichnen: Er gestaltet mehr als er administiert; er konzentriert sich mehr auf Menschen als auf Strukturen; er motiviert durch Lob und Vertrauen, weniger durch Kontrolle; er blickt nicht nur auf Resultate, sondern vor allem nach vorn. Ein Idealbild, keine Frage. Die Realität liegt meist etwas abseits. Aber die Frage ist richtig und wichtig: Wie wird man ein guter Manager und welche Eigenschaften und Kompetenzen gilt es dafür zu entwickeln?

Managereigenschaften: Die Gewichte verschieben sich beim Aufstieg

Tatsächlich verändern sich nicht nur die Anforderungen an Führungskräfte im Verlauf der Karriere. Auch die Gewichtung der Eigenschaften, die die Manager letztlich reüssieren lassen, verschiebt sich beim Aufstieg. Eine Rolle spielt dabei nicht nur der Grad der (personellen) Verantwortung, sondern auch die konzeptionell-strategischen Herausforderungen des Führens.

Das folgende Schema stellt dies - zugegebenermaßen stark vereinfacht - dar:

Management-Fähigkeiten-Ebene

So zeigt sich daran etwa, wie die interpersonellen Kompetenzen (zum Beispiel Teamfähigkeit, Kritikfähigkeit, Motivation, emotionale Intelligenz) auf allen Ebenen mehr oder weniger gleich stark gefragt sind. Was sich aber verschiebt ist der Grad der erforderlichen Spezialisierung, beziehungsweise der Umfang konzeptioneller Arbeit: Je weiter einer aufsteigt, desto konzeptioneller und generalistischer wird sein Job.

Die Top-Manager-DNA

Der Personalberater Stefan Fischhuber, Geschäftsführer von Kienbaum Executive Consultants, hat rund 100 deutsche Top-Manager direkt nach ihren Karrieren befragt und dabei zugleich ihre Lebensläufe studiert und daraus so eine Art Top-Manager-DNA destilliert.

Dabei sind folgende Erfolgsfaktoren herausgekommen:

  • Karriereplanung. Kann man getrost vergessen. Kaum einer der Top-Manager hat sie jemals aktiv betrieben.
  • Karriereförderer. Sind umso wichtiger. Nahezu alle Befragten waren sich dieses externen Erfolgsfaktors bewusst – und nannten Mentoren, Förderer sowie ein Quantum Glück als wesentliche Bestandteile des eigenen Erfolgs.
  • Auftreten. Ist ganz wichtig. Spitzenmanager sind schon frühzeitig auch an äußeren Dingen zu erkennen. Wer bestimmte Schlüsselcodes im Laufe der Karriere nicht erlernt, wird den Sprung nach ganz oben kaum schaffen.
  • Internationalität. Faktoren, wie (globale) Mobilität und Zusatzqualifikationen (Sprache) werden von den Top-Managern zwar immer beschwört. Tatsächlich aber nicht von allen gelebt.
  • Eigen-PR. Wurde früher auf dem Weg an die Spitze rundweg abgelehnt. Inzwischen aber halten sie die Top-Manager für notwendig – vor allem, um sich frühzeitig von anderen Kandidaten zu differenzieren. Kommunikationstalent ist dazu der Schlüssel. Denn Top-Manager müssen heute mehr denn je mit Mitarbeitern, Medien und Analysten reden und prägen im kompetenten Umgang damit entscheidend ihr Image. Unisono warnen aber alle vor Übertreibungen.
  • Recruiting. Um auch an der Spitze zu bleiben, brauchen die Spitzenmanager offenbar auch erstklassige Leute um sich herum. Gute CEOs sind damit auch Menschenfänger. Oder anders formuliert: A-Leute erkennt man daran, dass um sie herum auch andere A-Leute arbeiten. B-Leute scharen um sich allenfalls C-Leute.
  • Frustrationstoleranz. Bei den heute schnell wechselnden Wettbewerbern, Konjunkturlagen und Medieneinschätzungen müssen Top-Manager mit einer guten Portion Frustrationstoleranz ausgestattet sein – insbesondere bei gegen sie gerichteten öffentlichen Attacken.
  • Standards. Der Vollständigkeit halber: Die typischen Führungseigenschaften nennen die Befragten freilich auch – Durchsetzungsvermögen, Entscheidungsfreude, strategisches Verständnis, visionäres Führungsverhalten, Einsatz, Ehrgeiz, körperliche Robustheit, Glaubwürdigkeit und Integrität sind ihrer Ansicht nach für den Aufstieg unverzichtbar.
[Bildnachweis: auremar by Shutterstock.com]

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