Seilschaften: Nicht verteufeln, sondern clever nutzen!

Sie waren sich sicher: Der Job ist Ihrer! Sie hatten alles, was es dafür brauchte – jahrelange Erfahrung in dem Bereich und im Vergleich zu anderen Bewerbern den Vorteil, die firmeneigenen Strukturen aus erster Hand von innen zu kennen. Auf diese Chance hatten Sie nur gewartet, dementsprechend engagiert fiel Ihre Bewerbung aus. Dennoch zog ein Auswärtiger mit scheinbar geringeren Qualifikationen an Ihnen vorbei. Der Verdacht, es mit Seilschaften zu tun zu haben, liegt in solchen Fällen nicht fern. Wenn trotz gleicher oder geringerer Qualifikation jemand den Zuschlag für eine Stelle erhält, spielen oftmals andere Kriterien eine Rolle, die sich für Außenstehende erst auf den zweiten Blick erschließen. Was Sie über Seilschaften in Unternehmen wissen sollten und wie Sie sie für sich nutzen können…

Seilschaften: Nicht verteufeln, sondern clever nutzen!

Seilschaften Definition: Hilfe am Berg oder in Unternehmen

Seilschaften Definition in Unternehmen synonym KonnotationMit dem Antidiskriminierungsgesetz (AGG) hat der Gesetzgeber 2006 ein Gesetz beschlossen, das Bevorzugung bestimmter Personengruppen aufgrund bestimmter Merkmale erschwert.

Genauer gesagt soll verhindert werden, dass Menschen aufgrund Ihrer Hautfarbe, ethnischer Zugehörigkeit, sexueller Orientierung, Behinderung oder Geschlecht benachteiligt werden.

Auch die in etlichen Ländern bereits eingeführte Frauenquote soll das verhindern. Und dennoch schlägt Sympathie oder eben Seilschaft oftmals sämtliche Vorgaben: Nicht Qualifikation entscheidet darüber, ob ein Mitarbeiter befördert wird. Oftmals wählen Entscheider nach anderen Kriterien, etwa einem gemeinsamen Background.

So können in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg Netzwerke von Personen entstehen, die etwas vereint, was über den beruflichen Kontext hinausgeht – sogenannte Seilschaften. Eigentlich kommt der Begriff aus dem Bergsport und meint dort eine Gruppe von Bergsteigern oder Kletterern, die durch ein Sicherungsseil miteinander verbunden ist.

Das gemeinsame Sicherungsseil ist für die Teilnehmer eine gegenseitige Sicherung gegen Absturz. Diese durchweg positive Konnotation hat sich bei Seilschaften im übertragenen Sinne nicht erhalten. Neben der ursprünglichen Bedeutung beschreibt der Duden Seilschaft folgendermaßen:

Gruppe von Personen, die (im politischen Bereich) zusammenarbeiten und sich gegenseitig begünstigen

Begriffe wie „begünstigen“ und der Verweis auf den politischen Bereich rufen eher Assoziationen wie Klüngel, Korruption und Vetternwirtschaft hervor. Und von außen betrachtet mögen nicht transparent nachvollziehbare Entscheidungen in der Tat ungünstig aussehen.

Seilschaften in Aktion: Woran Sie alte Verbindungen erkennen

Die vermutlich naheliegendste Erklärung für alte Seilschaften sind Beförderungen, die aus dem Nichts zu kommen scheinen. Nun mag in manchen Fällen durchaus Neid und Missgunst auf Seiten des Übergangenen eine Rolle spielen.

Auch kann die Selbsteinschätzung eines Mitarbeiters deutlich von dem abweichen, was ein Entscheider gerade in einer Person sucht und wie er diesen Mitarbeiter wahrnimmt.

Dennoch geben auch einflussreiche Persönlichkeiten zu, dass Seilschaften das nötige Vitamin B fürs berufliche Vorankommen sind.
Wenngleich sie schnell bemüht sind klarzustellen, dass nicht völlig Unfähige in eine Position befördert werden, sondern eher Gemeinsamkeiten in der Vita dazu führen, dass man Personen früher wahrnimmt.

Gleichwohl werden Seilschaften selten offen kommuniziert. Stattdessen finden innerhalb der Netzwerke oft informelle Treffen statt, bei denen weitreichende Entscheidungen getroffen werden. Da werden dann Bergwanderungen oder Segeltörns gemeinsam mit dem Geschäftsführer und den engsten Vertrauten unternommen.

Im Rahmen dieser Unternehmungen, also frei von Zwängen, Protokollen und Formalitäten werden in gelockerter Atmosphäre die Weichen für die Arbeit im nächsten Jahr gestellt. Wenn Sie folgende Phänomene im Unternehmen beobachten können, sind mit Sicherheit Seilschaften aktiv:

  • Neue Managementmethoden

    Plötzlich tauchen neue Managementmethoden, Systeme oder (Führungs)-Instrumente im Unternehmen auf, die zuvor nicht verbreitet waren. So können Steuerungssysteme über bestimmte Indikatoren neu ausgerichtet oder bestimmte neue Besprechungsformate werden.

  • Neue Begrifflichkeiten

    Mehrere Mitarbeiter in Schlüsselpersonen nutzen wiederholt Begriffe aus einem anderen Kontext, die zuvor im Unternehmen nicht vertraut waren (zum Beispiel „Lagebild“, „Bruder im Geiste“, „Beauty Contest“).

  • Neue Stabstellen

    Es werden neue Stabsstellen eingerichtet, in denen plötzlich neue Themen (zum Beispiel Budgetdisziplin) von neuen Mitarbeitern vorangetrieben werden.

  • Neues Personal

    Vor allem auf höheren Managementebenen und in Schlüsselpositionen werden neue Mitarbeiter eingestellt, die von ihrem Kompetenzprofil her nicht alle an die Position gestellten Anforderungen erfüllen. Stattdessen finden sich in ihrem Lebensweg Parallelen zu den Lebenswegen der einstellenden Manager.

Wer sich hilft: Beispiele für typische Seilschaften

Ähnliche Mechanismen der gegenseitigen Absicherung gibt es in vielen Unternehmen. So unterstützen beispielsweise Alumni großer Unternehmensberatungen, die bereits verantwortungsvolle Positionen in Wirtschaft oder Verwaltung innehaben, oft solche Personen, die eine Unternehmensberatung verlassen müssen oder wollen.

In Netzwerken organisierte Personen in Organisationen können unter anderem folgenden gemeinsamen Hintergrund haben:

  • Mitgliedschaften bei Vereinigungen oder Clubs (zum Beispiel Lions Club, Rotary Club, 
Round Table, Freimaurer, Studienstiftung des deutschen Volkes)
  • Almuninetzwerke aus dem Beruflichen (zum Beispiel McKinsey, Boston Consulting 
Group, andere Unternehmensberatung, Banken und Großkonzerne)
  • Studentenverbindungen (zum Beispiel der Wingolfsbund, Dachverband christlicher nicht schlagender Verbindungen)
  • Alumninetzwerke von Universitätsabsolventen (zum Beispiel Harvard, St. Gallen, EBS, WHU)
  • Zugehörigkeit zu bestimmten Parteien oder parteinahe Stiftungen (zum Beispiel 
Konrad-Adenauer-Stiftung)
  • Kirchliche Gruppen (zum Beispiel Jesuiten)
  • Ehemalige Bundeswehrangestellte (zum Beispiel Reserveoffiziere)

Auch weniger in der Allgemeinheit bekannte Netzwerke, zum Beispiel der Tönissteiner Kreis (ein Netzwerk von knapp 800 auslandserfahrenen Führungskräften, meistens aus dem Non-Profit-Bereich) oder die Atlantik-Brücke (ein Netzwerk und politisches Beratungsinstitut mit 500 Topmanagern aus Finanzbranche, Wirtschaft, Politik, Medien und Wissenschaft) können in bestimmten beruflichen Feldern eine machtvolle Rolle spielen.

Thomas Saller, Diplom-Psychologe und Experte für Leadership und Change Management, erläutert den Einfluss von Seilschaften auf internationaler Ebene:

Seilschaften sind kein allein deutsches Thema; beispielsweise ist in Frankreich die Freimaurerei stark in den Führungsetagen vertreten. Der Einfluss auf die Bankenlandschaft soll so groß gewesen sein, dass sich der von Präsident Nicolas Sarkozy ernannte Berater François Pérol öffentlich auf die Fahnen schrieb, die Macht der Freimaurer einzuschränken.

Saller, selbst Dozent an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, weiß auch um die Bedeutung der „richtigen Schule“ beziehungsweise „richtigen Universität“ im Lebenslauf:

Der Abschluss an einer Grande Ecole wie zum Beispiel der berühmten Ecole National d’Administration in Strasbourg öffnet Türen. In vielen Ländern wie der Schweiz oder den USA ist auch die vorherige Zugehörigkeit zu einer Militärakademie oder einer anderen militärischen Organisation häufig ein Eintritts-Ticket in den Club der Mächtigen.

Vorteile von Seilschaften: Herausforderungen von Managern

So ärgerlich für Außenstehende Seilschaften auch sein mögen: Für Mitglieder innerhalb einer Seilschaft ist diese unentbehrlich. Das gilt gerade, wer als Führungskraft in einem Unternehmen tagtäglich Entscheidungen von großer Tragweite zu treffen hat. Hohe Managementpositionen sind in jedem Unternehmen mit Unsicherheiten verbunden.

  • Entscheidungsunsicherheit

    Der Glaube an die Kontrolle über alle Geschicke des Unternehmens ist eine Illusion. Tagtäglich werden Topmanager ‒ unter größter Entscheidungsunsicherheit ‒ vor zahlreiche Entscheidungen gestellt. Die Informationsbasis für Entscheidungen ist oft dürftig. Belastbare Beobachtungspunkte, wie gut Mitarbeiter tatsächlich Entscheidungen vorbereitet haben, gibt es nicht immer.

  • Keine Kenntnis der Hidden Agenda

    Zugleich erschließt sich Managern nicht immer die Hidden Agenda ihrer Mitarbeiter. Welche Motivation steckt hinter ihrem Verhalten? Wollen sie ihren Job einfach nur behalten, haben sie womöglich ehrgeizige Pläne und sägen am Stuhl des Kollegen? Oder gehen die Pläne in eine völlig andere Richtung und der eine oder andere Mitarbeiter plant den Wechsel in ein anderes Unternehmen?

  • Kaum offenes Feedback

    Je höher man aufsteigt, desto schwieriger wird es, offenes, ungefiltertes Feedback zu erhalten. Mitarbeiter haben Angst vor der Machtfülle und den Konsequenzen einer kritischen Rückmeldung. Die Peers nehmen sich schon lange die Zeit nicht mehr. Aus offiziellen Zahlen, wie zum Beispiel im Rahmen der Mitarbeiterbefragung, erhalten Manager dann oft andere Erkenntnisse über die Zufriedenheit mit ihnen, als aus dem, was ihnen unmittelbar zurückgespiegelt wird.

  • Fraglicher Wahrheitsgehalt von Vorlagen

    Bis eine Entscheidungsvorlage oder Präsentation einen Topmanager aus den eigenen Reihen erreicht, hat sie einen mehrfachen Überarbeitungsprozess durchlaufen. Man kann davon ausgehen, dass sich zahlreiche Kollegen zuvor Gedanken gemacht haben, wie sie welche Botschaften „verpacken“. Inwiefern sich der Wahrheitsgehalt von Hierarchieebene zu Hierarchieebene abgeschliffen hat und einer geschönten Darstellung gewichen ist, ist nur zu erahnen.

  • Anderer Hintergrund von Mitarbeitern

    Dazu kommt, dass Manager die Art und Weise, wie ihre untergeordneten Fach- und Führungskräfte denken, handeln und vielleicht sogar sprechen, nicht immer gut verstehen. Womöglich haben sie einen komplett anderen Ausbildungsgang ‒ der Chef ist zum Beispiel Betriebswirt und war zuvor stets in kaufmännischen Funktionen, der Bereichsleiter hat hingegen theoretische Physik studiert und bislang stets in der Forschung und Entwicklung gearbeitet.

Seilschaften aus Managersicht sind Risikominimierungen

Es mag nicht überraschen, dass Manager eine hohe Stressresistenz und Ambiguitätstoleranz brauchen, um mit allen genannten Unsicherheitsfaktoren umzugehen. Die Besetzung von Schlüsselpositionen mit Vertrauten ist da nur naheliegend. Schließlich sucht man jemanden, der ähnlich wie man selbst tickt, bei dem man weiß, woran man ist.

Entscheider suchen Kollegen, bei denen sie relativ sicher wissen, wie sie arbeiten, bei denen sie verstehen, wie diese denken, handeln und sprechen. Nach ihnen werden Manager primär in ihrem eigenen Umfeld fündig. Sie durchforsten frühere Arbeitgeber, Universitätsjahrbücher und Vereine nach guten Kollegen und potentiellen Vertrauten.

Vertrauen ist die Basis von Seilschaften. Und oftmals erkennen sich auch völlig Fremde recht schnell als Vertraute: Hier kommt nämlich der Habitus ins Spiel. Man weiß, diese Person ist ähnlich sozialisiert, hat dieselben Erfahrungen in vielen Bereichen gemacht.

Saller zufolge sind es Gedanken wie:

  • Mit ihm habe ich mal in einem Projekt in der Beratung gearbeitet ‒ da weiß 
ich zumindest dass er mit Zahlen arbeiten kann und genügend Zug in schwierige Themen bringt.
  • Wenn er auch in Betriebswirtschaft an meiner Universität abgeschlossen 
hat, kann ich davon ausgehen, dass er mit Druck gut umgehen kann. Sonst 
hätte er nicht mit einer guten Note abgeschlossen.
  • Wer auch den christlichen Glauben in meiner Gemeinde pflegt, von dem 
weiß ich, dass er mir nicht in den Rücken fallen wird.
  • Wir sind gemeinsam durch alle Aufnahmerituale gelaufen, haben zusammen gelacht, geweint. Das hat uns so zusammen geschweißt, dass wir uns 
immer aufeinander verlassen werden können.

Wechsel mit Absicherung: Warum es sinnvoll ist, am Seil festzuhalten

Der Weg in eine Führungs- und Entscheidungsposition ist steinig. In der Politik spricht man von der Ochsentour. Aber auch in den meisten Unternehmen sind die so genannten Kaminkarrieren nach wie vor selten. Es passiert nicht allzu häufig, dass Mitarbeiter ohne Wechsel des Unternehmens von einer Einstiegsposition ins obere Management aufsteigen.

Natürlich gibt es Ausnahmen: Unternehmen, die fast ausschließlich nach einer Promote from within-Strategie ihre Organisation aufbauen. Studien zeigen jedoch, dass Unternehmenswechsel zu signifikant höheren Einkommen und dem Bekleiden höherer Managementpositionen führen.

Auf der anderen Seite sind Wechsel mit Risiken verbunden. Neben der notwendigen Einstellung auf neue Produkte, auf eine neue Stadt und eine neue Unternehmenskultur ist es primär die Sorge vor den neuen Kollegen und Vorgesetzten, die an sich Wechselwillige davon abhält, den Schritt zu wagen ‒ insbesondere in eher sicherheitsorientierten Ländern wie Deutschland.

Der Aufstieg über Netzwerke bietet diesbezüglich die perfekte Lösung. Dank eigener Seilschaften kann der Mitarbeiter in andere Unternehmen wechseln und damit die eigene Karriere beschleunigen. Zugleich reduziert er aber die Ungewissheit, was ihn erwartet. Zumindest in einer für ihn wichtigen Position sitzt ein Vertrauter, der seine Sprache spricht, ihn protegiert und seine Art zu denken versteht.

Für Nicht-Mitglieder: Seilschaften muss man nicht verteufeln!

Der Begriff der Seilschaft wird oft mit etwas Negativem suggeriert. Einer zieht einen anderen hoch, weil jener es vielleicht selbst nicht schafft. Häufig wird auch das Synonym Cliquenwirtschaft verwendet. Und man selbst gehört nicht dazu – gemein!

Saller, der auch Führungskräfte trainiert und als Coach arbeitet, wirbt um Verständnis für Seilschaften:

Bei der Pflege beruflicher Netzwerke und Seilschaften geht es nicht primär darum, unfähigen Menschen, die zufällig auch Golf spielen, dabei zu helfen, ihre Inkompetenz zu vertuschen. Im Allgemeinen sind Netzwerke dabei nützlich, Entscheidungen in Unternehmen voranzutreiben und bestimmte Positionen und Zielrichtung zu verstärken und zu stabilisieren.

Seiner Meinung nach sollte für Arbeitnehmer die Frage vielmehr grundsätzlich lauten:

Kann ich mich mit der Richtung, die von einem Netzwerk oder einer Seilschaft in meinem Unternehmen vorgegeben wird, anfreunden?

Wer diese Frage für sich mit nein beantworte, habe im Prinzip drei Möglichkeiten:

  • Sie verlassen das Unternehmen oder die Organisation, für das beziehungsweise die Sie derweil tätig sind. Mithilfe Ihrer eigenen Netzwerke könnten Sie sich eine neue Organisation suchen.
  • Sie können ebenso gut versuchen, Einfluss auf die Seilschaften im Betrieb zu nehmen, indem Sie gegen
 den vom Netzwerk eingeschlagenen Weg angehen. Dies kann zum Beispiel über den Aufbau von Gegennetzwerken laufen.
  • Sie können darauf hoffen, dass sich die Seilschaft in Ihrem Unternehmen irgendwann von allein erledigt, weil ihre Mitglieder sukzessive das Unternehmen verlassen, um anderweitig tätig zu werden.

Lautet die Antwort hingegen ja, bleibt die Frage, wie Sie zum weiteren Erfolg des Netzwerks beitragen oder davon profitieren können.

Ein naheliegender, aber selten tatsächlich realisierbarer Weg ist, selbst in das Netzwerk einzutreten. Aber möchte man wirklich deswegen Golf spielen lernen, Rotarier werden oder im Kirchenchor singen?

Möglich ist dies zwar zum Teil. Letztlich dreht es sich hierbei aber auch um die Frage nach der eigenen Authentizität und des persönlichen Ressourceneinsatzes.

Saller hat daher folgende Ratschläge an Arbeitnehmer, die nicht in Seilschaften organisiert sind:

  • Finden Sie heraus, was diese Seilschaft ausmacht!

    Welche besondere Art zu denken, sprechen, und handeln, zeichnet die Mitglieder aus?

    Haben zum Beispiel ehemalige Unternehmensberater das Ruder übernommen, so 
kann ein besonderer Fokus auf den Themen logisch-strukturiertes Denken, hohe Arbeitsethik (Schlagzahl) oder dem Aufbau von Präsentationen nach bestimmten Prinzipien liegen.

    Gibt es einflussreiche Bundeswehrnetzwerke, so könnten Themen wie klare Sprache, strukturierte Entscheidungsfindung und sichtbare Übernahme von Verantwortung auf der Tagesordnung stehen.

  • Bauen Sie selbst Vertrauen auf!

    Überlegen Sie sich Wege, wie Sie ‒ auch ohne Mitglied in einer Seilschaft zu
 sein ‒ den verantwortungsvollen Personen im Unternehmen zeigen können, dass Sie vertrauenswürdig sind. Bedienen Sie die gewünschten Mechanismen.


    Was tun Sie, um deutlich zu signalisieren, dass Sie den neuen Weg mitgehen? 
Wie unterstützen Sie die Führungskräfte in dem, was sie machen? Ist jedem klar, dass Sie ihnen nicht gefährlich sind, sondern für das Unternehmen und für das Topmanagement etwas Gutes wollen?

  • Machen Sie Netzwerkmitgliedern keine Vorwürfe!

    Aussagen wie „den Job hast Du ja nur bekommen, weil Du auch in St. Gallen 
studiert hast“, verbieten sich. Auch das Wettern über Seilschaften im Kreise 
der Kollegen reduziert das Vertrauen in ihre Person eher als es Ihnen hilft.

    Nicht selten sind Entscheider dankbar dafür, wenn sie auch andere Personen ohne denselben Hintergrund in wichtige Positionen befördern können. Das nimmt ihnen auch das schlechte Gewissen, oder den Hauch des Anrüchigen.

    Oftmals würde ein Manager Menschen in Toppositionen einsetzen, die nicht denselben Hintergrund wie er selbst haben. Allerdings hat er keine Mitarbeiter gefunden, welche dieselbe Denke verinnerlicht haben.

In Seilschaften: Nicht auf den Lorbeeren ausruhen!

Seilschaften sind allerdings keine Garantie für lebenslangen Erfolg. Netzwerke wollen gepflegt werden, dazu heißt es eben auch, sich nach Möglichkeit regelmäßig um die Kontaktpflege zu kümmern, alte Kontakte zu aktivieren.

Das fällt nicht jedem leicht und gerade, wenn der Jobverlust droht, stehen einige Arbeitnehmer plötzlich ohne Unterstützung da. Daher hier einige Tipps:

  • Nutzen Sie Netzwerke und Seilschaften

    Und zwar bei jeder Gelegenheit. Beachten Sie dabei aber das Reziprozitätsprinzip. Auf Dauer werden Ihnen Netzwerkpartner nur Hilfe zukommen lassen, wenn Sie den Eindruck haben,
dass diese Unterstützungsleistung keine Einbahnstraße ist.

  • Halten Sie Kontakt und pflegen Sie Ihre Netzwerke


    Schämen Sie sich Ihrer Netzwerke nicht, machen Sie aber auch nicht zu proaktiv ihre Mitgliedschaft transparent! Fälle, in denen Manager sich damit brüsteten, den Job nur bekommen zu 
haben, „weil ich unseren Geschäftsführer aus dem Rotary Club kenne“, haben schon in manchen Fällen zu einem bitteren Ende geführt.

  • Bleiben Sie dem Unternehmen verpflichtet

    In einigen Fällen wird die Programmatik von Seilschaften zu aggressiv von ihren Mitgliedern im Unternehmen voran getrieben. Das stößt nicht immer auf Gegenliebe. Insbesondere noch mächtigere Instanzen (zum Beispiel Inhaberfamilien) reagieren negativ, wenn ihnen zu Ohren kommt, dass gerade versucht wird, im Unternehmen eine neue Bundeswehreinheit/ein zweites McKinsey/ein Mini-Jesuiten-Ordnen aufzubauen.

  • Ruhen Sie sich nicht auf Ihrer Seilschaft aus

    Stellen Sie sicher, dass die Mitgliedschaft zu einem Netzwerk nicht die einzige Legitimationsgrundlage für Ihre Position ist oder zumindest nicht bleibt! In vielen Fällen werden durch Seilschaften begünstigte Positionswechsel
 kritisch beäugt, man räumt aber den „Neuen“ zumindest die Chance ein, sich zu beweisen. Gelingt ihnen das nicht, und verlässt der Initiator das Unternehmen, ist die Chance groß, dass der Wechsler bald ebenfalls das Unternehmen verlassen muss.

[Bildnachweis: Uber Images by Shutterstock.com]
15. Oktober 2016 Autor: Anja Rassek

Anja Rassek studierte u.a. Germanistik an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster. Sie arbeitete danach beim Bürgerfunk und einem Münsteraner Verlag. Bei der Karrierebibel widmet sie sich Themen rund ums Büro, den Joballtag und das Studium.

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